Switch?

Ο Steven Jobs, το αφεντικό της Apple, ξέρει να ταράζει τα νερά. Να προκαλεί buzz. Άλλωστε, εκτός από το computer business, γνωρίζει και το entertainment business, όντας αφεντικό και της Pixar. Ο Jobs πρόσφατα εισήγαγε στην αγορά το Mac mini και το iPod shuffle. Είχαν προηγηθεί τα iPod mini, iPod photo και το πολύ επιτυχημένο iPod. Άλλα προϊόντα της Apple είναι τα Power Mac G5, PowerBook G4, iMac G5, iBook G4 και το eMac.

Γιατί τόση δραστηριότητα τώρα; Όλα οφείλονται στην τρομακτική επιτυχία του iPod καθώς και στην σιγουριά που εμπνέουν τα αυξημένα κέρδη. Ο Jobs, με όχημα την επιτυχία του brand iPod, αποφάσισε να αλλάξει ουσιαστικά ολόκληρη την εταιρική στρατηγική (corporate strategy) της Apple.

Ποια ήταν η στρατηγική της Apple μέχρι τώρα;
Τη δεκαετία του 1980 η Apple είχε χάσει τη μάχη με τη Microsoft στο computer business και ο κυριότερος λόγος ήταν η λανθασμένη, όπως φάνηκε εκ των υστέρων τουλάχιστον, στρατηγική της.Η Apple επέμενε τότε στο bundling του εξαιρετικού της software με το επίσης εξαιρετικό της hardware. (σημ.: γνωρίζοντας ότι η Apple είναι πολύ ισχυρό brand [cult brand], υποθέτω ότι οι ορκισμένοι υποστηρικτές θα αντιτείνουν ότι η Apple ήταν και είναι εταιρεία hardware. Ωστόσο, αυτό δεν αλλάζει την ουσία. Απλώς, στη θέση της λέξης «Microsoft» παραπάνω, θα έπρεπε να ήταν η λέξη «IBM»).

Αντιθέτως, η Microsoft κινήθηκε εξυπνότερα με το να συνάψει συμφωνίες licensing του λειτουργικού της συστήματος με πολλούς κατασκευαστές hardware και να καταστήσει έτσι το λογισμικό της ως το στάνταρντ.

Έκτοτε η Apple πήρε τον κατήφορο, ο Jobs πήρε πόδι και έπρεπε να περάσουν έντεκα χρόνια μέχρι να κληθεί να αναλάβει το τιμόνι της εταιρείας ξανά το 1996 και να την επαναφέρει σε ανοδική τροχιά –με ετήσιο μισθό που ο ίδιος είχε αποφασίσει να ανέρχεται στο…ένα δολάριο τον χρόνο.

Με όρους του management, ο πόλεμος μεταξύ της Apple και της Microsoft ήταν πόλεμος καθιέρωσης στάνταρντ (standards war). Η δημιουργία κέρδους (profit) μέσω των στάνταρντ προϋποθέτει δύο στοιχεία: πρώτον, την καθιέρωση του στάνταρντ φυσικά και, δεύτερον, τη διατήρηση σε κάποιο βαθμό δικαιωμάτων ιδιοκτησίας (proprietary rights) επί του στάνταρντ ώστε να υπάρξει οικειοποίηση μέρους της δημιουργούμενης αξίας (appropriation of value). Ανάμεσα σε αυτά τα δύο στοιχεία πρέπει να υπάρχει κάποιος συμβιβασμός. Όσο περισσότερη αξία (value) προσπαθεί μία εταιρεία να οικειοποιηθεί, τόσο πιο δύσκολο γίνεται να καθιερωθεί το δικό της στάνταρντ.

Έχοντας κατά νου –και αυτό είναι σημαντικό διότι κοιτάζοντας στο παρελθόν καταλαβαίνουμε το παρόν- ότι η Apple έχασε τον πόλεμο με την IBM/Microsoft ας δούμε την στρατηγική της έως τώρα.

α) Business-level strategy: Σε αυτό το επίπεδο στρατηγικής υπάρχουν τρεις-τέσσερις εναλλακτικές στρατηγικές. H Apple ακολουθεί την στρατηγική εστιασμένης διαφοροποίησης (focused differentiation).

Η εστιασμένη διαφοροποίηση σημαίνει την παροχή προϊόντων υψηλής αντιλαμβανόμενης αξίας (perceived value), πράγμα που δικαιολογεί την premium τιμή του προϊόντος, και η οποία στοχεύει σε ένα, συνήθως, τμήμα της αγοράς (market segment).

β) Strategy development direction: Κάθε εταιρεία αυτό που κάνει είναι να πουλάει προϊόντα σε αγορές (η λέξη «αγορές» άλλοτε έχει την έννοια της γεωγραφικής περιοχής και άλλοτε των τμημάτων μιας αγοράς. Εδώ χρησιμοποιείται με τη δεύτερη έννοια). Επομένως, οι κατευθύνσεις στρατηγικής ανάπτυξης (strategy development directions) που μπορεί να ακολουθήσει είναι ουσιαστικά τέσσερις.

1. Υπάρχοντα προϊόντα σε υπάρχουσες αγορές (market penetration).
2. Υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές (market development).
3. Νέα προϊόντα σε υπάρχουσες αγορές (product development).
4. Νέα προϊόντα σε νέες αγορές (diversification).

H Apple ακολουθεί κυρίως την product development καθώς και, σε μικρότερο βαθμό, την market penetration στρατηγική. Η πρώτη σηματοδοτείται από τις βελτιώσεις που κάνει στα ήδη υπάρχοντα προϊόντα της («νέο προϊόν» δεν σημαίνει απαραιτήτως πρωτοεμφανιζόμενο) και από το λανσάρισμα εντελώς καινούργιων προϊόντων τα οποία στοχεύουν στα «δικά» της τμήματα της αγοράς (market segments). Η δεύτερη συνίσταται στην προσπάθειά της να αυξήσει το μερίδιό της στην συνολική αγορά των υπολογιστών κυρίως μέσω έντασης της προσπάθειας μάρκετινγκ.

γ) Marketing strategy: O όρος στρατηγική μάρκετινγκ (marketing strategy), που τόσο συχνά ακούγεται στο επιχειρηματικό περιβάλλον, είναι στην ουσία μία διαδικασία που εκκινεί από την τμηματοποίηση (segmentation), συνεχίζει με την στόχευση (targeting) και καταλήγει στην τοποθέτηση (positioning).

Η τμηματοποίηση (segmentation) έχει να κάνει με τον χωρισμό της αγοράς σε διάφορα τμήματα (segments). Πρέπει να σημειωθεί εδώ ότι το marketing δεν δημιουργεί τα διάφορα τμήματα. Τα τμήματα προϋπάρχουν και ο marketer απλώς τα εξακριβώνει. Η στόχευση (targeting) έχει να κάνει με την επιλογή ενός (ή περισσοτέρων) τμήματος όπου θα κατευθυνθεί το marketing της εταιρείας. Τέλος, η τοποθέτηση (positioning) έχει να κάνει με το πού μέσα στο μυαλό του καταναλωτή θα τοποθετηθεί το προϊόν σε σχέση, βέβαια, με τον ανταγωνισμό.

Η Apple στοχεύει (targeting) σε ένα μικρό τμήμα της αγοράς, σε ένα niche («γωνιά») όπως λέγεται στο μάρκετινγκ. Το συγκεκριμένο niche περιγράφεται από συγκεκριμένες δημογραφικές (demographic), ψυχογραφικές (psychographic) και συμπεριφορικές (behavioral) μεταβλητές. Εδώ αρκεί μόνο να σημειωθεί το ότι η σχέση μεταξύ της Apple και του πελάτη της δεν είναι απλώς μια σχέση πωλητή – αγοραστή, αλλά μια σχέση που ενέχει «υψηλό συναισθηματικό φορτίο». Γι’ αυτό, άλλωστε, η Apple χαρακτηρίζεται ως cult brand. Και είναι πολύ δύσκολο για ένα brand να το καταφέρει αυτό. Ωστόσο, τα cult brands ενέχουν και κινδύνους. Έναν τέτοιον κίνδυνο είναι πιθανόν να αντιμετωπίσει η Apple, όπως θα αναφέρω αργότερα, λόγω των πρόσφατων κινήσεών της.

Η τοποθέτηση (positioning) που επιδίωξε η Apple γίνεται εύκολα αντιληπτή. Αν κάποιος σας ρωτούσε, «τι σας έρχεται στο μυαλό όταν σκέφτεστε τα computers της Apple;», το πιθανότερο είναι να απαντούσατε «χρηστικότητα, ευκολία, καινοτομία, υψηλή τιμή, δημιουργικότητα, γραφικά, fun, cool» κ.λπ. Όλα αυτά είναι το brand image της «Apple», το οποίο απορρέει από το επιλεχθέν positioning. Το positioning της Apple θα μπορούσε να εκφραστεί σε μία φράση ως «more (προϊόν) for more (χρήματα)».

Ανακεφαλαιώνοντας, η Apple εφαρμόζει στρατηγική εστιασμένης διαφοροποίησης (focused differentiation), ακολουθεί κυρίως την ανάπτυξη προϊόντος (product development) ως κατεύθυνση στρατηγικής ανάπτυξης (strategy development direction), στοχεύει (targeting) σε ένα μικρό τμήμα της αγοράς (niche), και έχει δυνατή, more for more τοποθέτηση (positioning/brand image).

Οι πρόσφατες κινήσεις της Apple
Το iPod σημείωσε τεράστια επιτυχία. Έως και τον προηγούμενο Δεκέμβριο είχαν πωληθεί δέκα εκατομμύρια iPod από τα οποία τα τέσσερα εκατομμύρια μόνο μέσα στην περίοδο των γιορτών. Το μερίδιο του iPod αυξήθηκε από το ένα τρίτο της συνολικής αγοράς των flash players (αναφέρομαι στα flash players διότι πριν από το iPod κανείς δεν χρησιμοποιούσε hard disk) στα δύο τρίτα τον περασμένο χρόνο.

Η επιτυχία αυτή ήταν προφανώς που έκανε τον Jobs να προχωρήσει στον λανσάρισμα του iPod mini ενός, δηλαδή, μικρότερου και φθηνότερου μοντέλου. Από ό,τι φαίνεται, όμως, ο Jobs δεν αρκείται σε αυτήν την επιτυχία και προσπαθεί τώρα να πάρει όσο μπορεί από το ένα τρίτο της αγοράς που κατέχουν οι ανταγωνιστές του. Αυτό, τουλάχιστον, φανερώνει η κίνησή του να λανσάρει το (ακόμη φθηνότερο) iPod shuffle το οποίο είναι ένα flash player.

Ωστόσο, η σημαντικότερη συνέπεια από την τεράστια επιτυχία του iPod δεν είναι τα χρήματα. Μολονότι η Apple πουλάει περισσότερα iPod από ό,τι computers, τα computers είναι αυτά που φέρνουν τα περισσότερα έσοδα στην εταιρεία. Τα computers είναι, σε τελική ανάλυση, το core business της Apple. Και τo core business δεν παει καλά δεδομένου ότι το μερίδιο αγοράς που κατέχει η Apple παγκοσμίως είναι κολλημένο εδώ και χρόνια περίπου στο 3%.

Η σημαντικότερη, λοιπόν, συνέπεια από την τεράστια επιτυχία του iPod είναι το λεγόμενο halo effect. Ισχύει, βέβαια, και το αντίθετο. Το λεγόμενο rusty halo effect. Στο μάρκετινγκ και συγκεκριμένα στην Συμπεριφορά του Καταναλωτή (Consumer Behavior) το halo effect σημαίνει την αξιολόγηση πολλών αντικειμένων (π.χ. μιας γραμμής προϊόντων μιας εταιρείας) βάσει της αξιολόγησης μίας μόνο διάστασης (π.χ. brand name, ένα προϊόν της εταιρείας).

Στην περίπτωση της Apple, λοιπόν, ο Jobs προφανώς πιστεύει ότι η αναπάντεχα θετική αξιολόγηση του iPod θα κάνει τους καταναλωτές να στραφούν και προς τα computers της εταιρείας. Και αυτό επιβεβαιώνεται, κατά την ταπεινή μου γνώμη, από ένα ακόμη απανωτό λανσάρισμα προϊόντος –του Mac mini (επί τη ευκαιρία, σκεφθείτε το λίγο… iPod mini… Mac mini… ιδού η προσπάθεια δημιουργίας συσχέτισης (association formation) μεταξύ του πετυχημένου player και του computer… η εκμετάλλευση του halo effect).

Το Mac mini κοστίζει από $499 – 599 αναλόγως του μοντέλου. Στοχεύει έτσι στην κατηγορία χαμηλής τιμής (κάτω από $700) η οποία αυτήν την στιγμή στην Αμερική αντιστοιχεί στο 70% των συνολικών πωλήσεων της αγοράς οικιακών υπολογιστών. Το Mac mini σηματοδοτεί την είσοδο της Apple στην mass-market.

Ωστόσο, η χαμηλή τιμή του Mac mini οφείλεται στο ότι είναι ένα, όπως το χαρακτήρισε ο Jobs, BYODKM computer –Bring Your Own Display Keyboard Mouse. Λογικά, για να είχε το Mac mini χαμηλή τιμή θα έπρεπε είτε να μειωθεί το functionality είτε…να μην περιλαμβάνει οθόνη, πληκτρολόγιο και ποντίκι. Ο Jobs επέλεξε το δεύτερο.

Αυτή η επιλογή είναι κατά βάση έξυπνη διότι, πρώτον, μειώνονται έτσι οι πιθανότητες να πέσουν οι πωλήσεις των ακριβότερων μοντέλων της Apple και, δεύτερον, γίνεται πιθανότερο πολλοί Windows users να το αγοράσουν.

Όσο περισσότεροι, φυσικά, Windows users αγοράζουν το Mac min και ανακαλύπτουν από πρώτο χέρι πόσο ασφαλέστερο και φιλικότερο προς τον χρήστη είναι σε σύγκριση με τα Windows, τόσο περισσότερο θα κυκλοφορούν τα νέα από στόμα σε στόμα (word of mouth marketing) και θα πείθονται και άλλοι να το αγοράσουν.

Επιπλέον, μόλις «γλυκαθούν» οι πρώην Windows users, είναι πολύ πιθανό να αγοράσουν ένα από τα ακριβότερα μοντέλα της Apple και μετά…there is no turning back!

Τι φανερώνουν όλα αυτά για την νέα στρατηγική της Apple;
α) Business-level strategy: η Apple απομακρύνεται από την στρατηγική εστιασμένης διαφοροποίησης (focused differentiation) και αρχίζει να εφαρμόζει την («απλή») στρατηγική διαφοροποίησης.

Όπως και η προηγούμενη έτσι και η στρατηγική διαφοροποίησης σημαίνει την παροχή προϊόντων υψηλής αντιλαμβανόμενης αξίας (perceived value), πράγμα που δικαιολογεί την premium τιμή του προϊόντος αλλά η οποία, εν αντιθέσει με την προηγούμενη, δεν στοχεύει σε ένα (ή λίγα σχετικώς) τμήμα της αγοράς αλλά σε πολλά.

β) Strategy development direction: η Apple επιμένει στην product development κατεύθυνση στρατηγικής ανάπτυξης αλλά αρχίζει να μετατοπίζει το βάρος της στην diversification με απώτερο σκοπό την market penetration.

Δημιουργεί, δηλαδή, νέα προϊόντα (iPod) τα οποία στοχεύουν στα «δικά της» τμήματα της αγοράς αλλά και νέα προϊόντα (Mac mini) που στοχεύουν στα τμήματα της αγοράς όπου το πάνω χέρι έχουν τα Windows με απώτερο σκοπό να πουλήσει τα ακριβότερα μοντέλα της στην mass-market.

γ) Marketing strategy: η Apple δεν παρατάει το niche τμήμα της, αλλά εισέρχεται και σε άλλα τμήματα τροποποιώντας όμως το positioning . To brand image παραμένει αλλά το (συγκεκριμένο) positioning μετατρέπεται σε more for less. Περισσότερο προϊόν (από τους ανταγωνιστές) αλλά για λιγότερα χρήματα.

Θα πετύχει η νέα στρατηγική της Apple;
Ίδωμεν. Μέχρι στιγμής πάντως τα πράγματα πηγαίνουν καλά. Ωστόσο, για να πούμε ότι μια στρατηγική πέτυχε ή δεν πέτυχε πρέπει να ξέρουμε τους ακριβείς στόχους της –πράγμα που ξέρουν στα σίγουρα μόνο οι εμπνευστές της. Υπό αυτήν την προοπτική, λοιπόν, ας μου επιτραπεί να κάνω μερικές σκέψεις.

Ας κοιτάξουμε ξανά το παρελθόν. Με κριτήριο το μερίδιο αγοράς της στη συνολική αγορά των pc η Apple έχει αποτύχει μέχρι τούδε. Από την άλλη πλευρά, με κριτήριο το niche στο οποίο στοχεύει έχει πετύχει.

Τώρα, ποιος είναι άραγε ο στόχος της νέας στρατηγικής της; Να εκθρονίσει τα Windows μαζί με τους υπόλοιπους κατασκευαστές υπολογιστών; Δεν νομίζω ότι είναι αυτό εφικτό. Ο κόσμος έχει συνηθίσει, καλώς ή κακώς, τα Windows, έχει εκπαιδευθεί πλέον να του δίνουν όλο και πιο δυνατά συστήματα σε όλο και πιο χαμηλές τιμές και όλο και σε πιο σύντομο διάστημα οπότε πολύ δύσκολα θα μεταπηδήσει στην Apple απλώς και μόνο επειδή έβγαλε ένα Mac mini.

Αυτό που είναι εφικτό είναι να αυξήσει κατά τι το μερίδιο αγοράς της. Σύμφωνα με κάποιους αναλυτές, το Mac mini θα μπορούσε να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της Apple στο 4%. Αυτό μπορεί να μην ακούγεται σημαντικό εκ πρώτης όψεως, αλλά σε έσοδα μεταφράζεται σε τέσσερα δισεκατομμύρια δολάρια. Ουκ ολίγα λεφτά δηλαδή. Μπορεί, λοιπόν, να το πετύχει αυτό; Για να το λένε οι αναλυτές κάτι θα ξέρουν.

Ας δούμε, όμως, και μερικούς πιθανούς κινδύνους.

Είπα παραπάνω ότι η επιλογή BYODKM είναι έξυπνη κατά βάση.
Και είναι έξυπνη διότι, πρώτον, μειώνονται έτσι οι πιθανότητες να πέσουν οι πωλήσεις των ακριβότερων μοντέλων της Apple και, δεύτερον, γίνεται πιθανότερο πολλοί Windows users να το αγοράσουν. Το δεύτερο είναι πολύ πιθανόν, το πρώτο όμως μπορεί να έχει και άλλη συνέπεια.

Μπορεί, λόγου χάρη, ο κόσμος να στραφεί στο Mac mini ενώ σκεφτόταν να πάρει ένα από τα premium μοντέλα της (cannibalization). Ή, αυτοί που δεν το σκέφτονταν, να αγοράσουν το Mac mini και να αρκεστούν σε αυτό χωρίς να καταφύγουν μετά στα premium. Βέβαια, από την άποψη του κέρδους, αυτό δεν είναι και τόσο κακό δεδομένου ότι το gross margin του Mac mini είναι περίπου στο 15%, λίγο χαμηλότερο δηλαδή από του iMac G5.

Είπα, επίσης, παραπάνω ότι το functionality του Mac mini δεν έχει μειωθεί εννοώντας ότι δεν έχει μειωθεί τόσο όσο θα περίμενε κανείς για τη χαμηλή του τιμή και με κριτήριο το συγκεκριμένο price conscious segment. Ας αφήσουμε, όμως, λίγο του πιθανούς αγοραστές και ας δούμε τους core πελάτες της Apple. Αυτούς που την έχουν κάνει cult brand. Αυτοί, λοιπόν, δεδομένου ότι είναι, γενικά, tech freaks μπορεί να θεωρήσουν το Mac mini ως ένα όμορφο, πρακτικό computer, αλλά με μειωμένο –σύμφωνα με την άποψή τους- functionality. Και τι έγινε θα ρωτήσετε. Το Mac mini δεν στοχεύει σε αυτούς. Πράγματι, έτσι είναι.

Από την άλλη πλευρά, όμως, το cult brand –όπως είχα αναφέρει προηγούμενα- ενέχει κινδύνους. Και ο κίνδυνος εδώ είναι το brand Apple να αρχίσει να χάνει τη «λάμψη» του για τους ορκισμένους οπαδούς του με ό,τι συνέπειες μπορεί αυτό να έχει. Τραβηγμένο; Μπορεί. Όχι απίθανο όμως. Φαντασθείτε την Harley Davidson να έβγαζε μια μηχανή φθηνότερη, μικρότερη κ.λπ. για την mass-market. Θα το έπαιρναν με καλό μάτι αυτό οι Χαρλεάδες; (Επί τη ευκαιρία, μην νομίζετε ότι οι Χαρλεάδες εμπίπτουν στο στερεότυπο των Hell’s Angels. Η μέση ηλικία τους είναι περίπου τα 50 χρόνια, έχουν υψηλά εισοδήματα και μόρφωση … αλλά αυτό είναι άλλο θέμα).

Μαθήματα από το παρελθόν
Ο Jobs και ο Wozniak, όταν πρωτοξεκίνησαν την Apple, είχαν ως όραμα να αλλάξουν τον κόσμο φτιάχνοντας το καλύτερο computer της εποχής τους. Δεν είχαν στο μυαλό τους τα χρήματα. Και αυτό δεν ήταν κακό. Ήταν όμως ελλιπές. Τα οράματα δεν πραγματοποιούνται εάν η επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει κέρδη. Και τα κέρδη έρχονται μέσω της σωστής στρατηγικής. Η αποτυχία τους δεν οφείλετο στο λανθασμένο όραμά τους, αλλά στη λανθασμένη στρατηγική τους. Ουσιαστικά ήταν τόσο πεπεισμένοι για την υπεροχή του προϊόντος τους που πίστεψαν ότι «the world will beat a path to their door». Η IBM/Microsoft κέρδισαν τότε όχι γιατί είχαν καλύτερα προϊόντα, αλλά γιατί ήξεραν πώς να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage) μέσω της στρατηγικής τους.

Αυτά τα λάθη πληρώνει ακόμη η Apple. Ωστόσο, αυτή τη φορά ο Jobs δεν περιμένει «να έρθει ο κόσμος στην πόρτα του» αλλά πηγαίνει αυτός στον κόσμο δημιουργώντας τις ανάλογες συμφωνίες. Για παράδειγμα, συμφώνησε με αυτοκινητοβιομηχανίες (BMW, Mercedes, Alfa Romeo, Volvo, Nissan, Ferrari) ώστε να υπάρχουν iPod controls στο τιμόνι των αυτοκινήτων τους. Επίσης, προέβη σε marketing deals για το iPod με τη Hewlett-Packard και τη Motorola.

Αυτή τη φορά, λοιπόν, ο Jobs χειρίζεται καλύτερα τα πράγματα. Εάν η στρατηγική του επιτύχει θα το δείξει το μέλλον.

Εκτυπώστε αυτό το άρθρο