Μάνατζμεντ | Υποκίνηση των Εργαζόμενων

Η Έννοια της Υποκίνησης

Η μελέτη της υποκίνησης έχει να κάνει, ουσιαστικώς, με το γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρονται με τον τρόπο που συμπεριφέρονται. Η βασική ερώτηση είναι: “Γιατί οι άνθρωποι κάνουν ό,τι κάνουν;”

Η συμπεριφορά των ανθρώπων καθορίζεται από το τι τους υποκινεί. Η απόδοσή τους είναι προϊόν τόσο της ικανότητάς τους όσο και της υποκίνησής τους. Επομένως, ο μάνατζερ για να βελτιώσει την απόδοση της επιχείρησης πρέπει να κάνει ό,τι χρειάζεται ώστε να βελτιώσει την υποκίνηση των υφισταμένων του. Πρέπει να προτρέπει τους εργαζόμενους με τέτοιον τρόπο ώστε αυτοί να κατευθύνουν τις προσπάθειες τους προς την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Ποια είναι, όμως, αυτή η κινητήρια δύναμη; Ποιες είναι οι ανάγκες και οι προσδοκίες των εργαζόμενων και πώς αυτές επηρεάζουν τη συμπεριφορά και την απόδοσή τους στην εργασία; Η υποκίνηση είναι θέμα πολυπαραγοντικό και προσωπικό. Τα άτομα έχουν πλειάδα αναγκών και προσδοκιών τις οποίες προσπαθούν να ικανοποιήσουν με διάφορους τρόπους.

Ανάγκες και Προσδοκίες

Οι ανάγκες και οι προσδοκίες μπορούν να κατηγοριοποιηθούν με διάφορους τρόπους. Η υποκίνηση μπορεί, π.χ., να είναι εξωγενής ή εσωγενής. Η εξωγενής έχει να κάνει με πράγματα όπως είναι ο μισθός, η ασφάλιση, οι διάφορες παροχές, οι προαγωγές, το εργασιακό κλίμα κ.λπ. Η εσωγενής έχει να κάνει με πράγματα τα οποία άπτονται της ψυχολογικής διάστασης του εργαζόμενου και στα οποία συμπεριλαμβάνονται η ευκαιρία να αναδείξει κανείς τις ικανότητές του, η αναγνώριση της δουλειάς του, η αντιμετώπισή του ως ανθρώπου (κι όχι απλώς ως “γρανάζι της μηχανής”).

Για τον κάθε εργαζόμενο, η υποκίνηση, η ικανοποίηση και η απόδοσή του καθορίζονται από το αν ικανοποιούνται οι ανάγκες και οι προσδοκίες του. Επιπροσθέτως, η υποκίνηση για εργασία επηρεάζεται και από το λεγόμενο “ψυχολογικό συμβόλαιο” μεταξύ του εργαζόμενου και της επιχείρησης και το οποίο αποτελείται από μια σειρά προσδοκιών ανάμεσα στο άτομο και την επιχείρηση. Αυτές οι προσδοκίες δεν προκαθορίζονται επισήμως και μολονότι τόσο το άτομο όσο και η επιχείρηση μπορεί να μην τις συνειδητοποιούν δεν παύουν να επηρεάζουν τη σχέση μεταξύ των δύο.

Όταν η υποκίνηση του ατόμου εμποδίζεται τότε το αποτέλεσμα είναι η σύγχυση (frustration). Η σύγχυση είναι μια αρνητική απόκριση και έχει ως αποτέλεσμα την αμυντική συμπεριφορά. Υπάρχουν πολλές πιθανές αντιδράσεις στη σύγχυση που νιώθει ο εργαζόμενος. Οι περισσότερες από αυτές εμπίμπτουν σε τέσσερις βασικές κατηγορίες: (1) “aggression”, (2) “regression”, (3) “fixation”, (4) “withdrawal”. Αυτές οι κατηγορίες δεν είναι φυσικά αμοιβαίως αποκλειόμενες.

Η πρώτη κατηγορία (aggression) περιλαμβάνει επιθετικές ενέργειες -σωματικές και / ή λεκτικές- προς κάποιο άτομο ή αντικείμενο. Η επιθετικότητα αυτή δεν είναι απαραίτητο ότι θα κατευθυνθεί προς το άτομο που ο εργαζόμενος θεωρεί άμεσα υπεύθυνο για την εμπόδιση της υποκίνησής του. Πολλές φορές κατευθύνεται προς άλλα άτομα (“displaced aggression”) τόσο από το εργασιακό όσο και μη περιβάλλον (π.χ., συνάδελφοι, οικογένεια).

Η δεύτερη κατηγορία (regression) συνίσταται σε ενέργειες που είναι συχνές κατά την παιδική ηλικία (π.χ., κλάμα). Σε αυτήν την περίπτωση, η σύγχυση που νιώθει το άτομο εκτονώνεται με πράξεις που δεν περιμένουμε να δούμε από ενήλικους.

Η τρίτη κατηγορία (fixation) έχει να κάνει με το να επιμένει το άτομο σε συμπεριφορές που δεν πρόκειται να προσφέρουν θετικά αποτελέσματα και οι οποίες περιλαμβάνουν πράγματα όπως είναι, π.χ.,  η απροθυμία για αλλαγή εν γένει, η επιμονή στη χρήση ενός μηχανήματος μολονότι είναι πασιφανές ότι δεν πρόκειται να δουλέψει, η αίτηση για προαγωγή καίτοι δεν υπάρχουν τα απαραίτητα προσόντα κ.λπ.

Η τέταρτη κατηγορία (withdrawal) συνίσταται στην απάθεια, την εγκατάλειψη της προσπάθειας ακόμη και την παραίτηση από την εργασία. Παραδείγματος χάριν, το άτομο αργεί να πάει στη δουλειά του και φεύγει νωρίς, λείπει συχνά από τη δουλειά του, δεν παίρνει αποφάσεις, φορτώνει τη δουλειά του στους συναδέλφους του ή δηλώνει την παραίτησή του.

Πώς Μειώνεται η Σύγχυση;

Για να μειώσει ο μάνατζερ τη σύγχυση (frustration) του εργαζόμενου πρέπει να κάνει διάφορα πράγματα όπως είναι:

1. Η παροχή εκπαίδευσης στο αντικείμενο της εργασίας (όταν ζητάται από τον εργαζόμενο κάτι για το οποίο δεν έχει εκπαιδευθεί είνα επόμενο να νιώθει σύγχυση).

2. Η παροχή προοπτικών ανάπτυξης (π.χ., προαγωγές).

3. Το σωστό job design και γενικά η σωστή οργάνωση (ο εργαζόμενος πρέπει να ξέρει τι πρέπει να κάνει και πώς αυτό που κάνει επηρεάζει την επιχείρηση).

4. Ο καθορισμός δίκαιων κανόνων και πρακτικών (εξυπακούεται πως ό,τι είναι άδικο προκαλεί σύγχυση).

5. Η αναγνώριση των προσπαθειών του εργαζόμενου και η ανταμοιβή του γι’ αυτές (τόσο σε υλικό όσο και σε ηθικό επίπεδο).

6. Η προσπάθεια να δει ο μάνατζερ την κατάσταση από την οπτική γωνία του εργαζόμενου.

Προσεγγίσεις της Εργασιακής Υποκίνησης

1. Rational-economic concept of motivation.

Ο γνωστότερος εκπρόσωπος αυτής της προσέγγισης υπήρξε ο F. W. Taylor. Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση ο εργαζόμενος υποκινείται όταν λαμβάνει τον υψηλότερο δυνατό μισθό δουλεύοντας όσο γίνεται πιο παραγωγικά. Για τον Taylor το μόνο πράγμα που σταματάει την παραγωγικότητα είναι η σωματική κούραση. Για τον Taylor, αυτό που θέλουν οι εργαζόμενοι περισσότερο από οτιδήποτε άλλο για να αποδώσουν στο μάξιμουμ των δυνατοτήτων τους είναι οι υψηλοί μισθοί.

2. Social concept of motivation.

Την παραπάνω, υπεραπλουστευμένη προσέγγιση του Taylor, κατέρριψε η λεγόμενη σχολή σκέψης των ανθρωπίνων σχέσεων (human relations), η οποία κατέδειξε ότι οι άνθρωποι δουλεύον όχι μόνο για τη χρηματική ανταμοιβή αλλά και για να ικανοποιήσουν πολλές ακόμη ανάγκες τους. Οι εκπρόσωποι αυτής της προσέγγισης δίνουν ιδιάιτερη σημασία στις κοινωνικές ανάγκες που νιώθει το άτομο και οι οποίες πρέπει να ικανοποιούνται μέσω της εργασίας του.

Ένα διάσημο πείραμα, αντιπροσωπευτικό αυτής της σχολής σκέψης, είναι αυτό που έγινε στο εργοστάσιο της Western Electric στο Hawthorne στα τέλη του 1920 και έκτοτε παρέμεινε στην ιστορία του μάνατζμεντ ως “The Hawthorne effect“. Ο αρχικός στόχος του πειράματος ήταν να διαπιστωθεί η επίπτωση που είχε ο εργασιακός χώρος στην παραγωγικότητα. Στο πείραμα χρησιμοποιήθηκαν δύο ομάδες εργαζόμενων. Οι ερευνητές, θέλοντας να εξακριβώσουν την επιρροή του φωτισμού στην παραγωγικότητα, βελτίωσαν τον φωτισμό στον εργασιακό χώρο της μίας ομάδας ενώ τον άφησαν ως είχε στον εργασιακό χώρο της άλλης ομάδας. Το αποτέλεσμα στην παραγωγικότητα της ομάδας με τον καλύτερο φωτισμό ήταν τεράστιο εν συγκρίσει με αυτόν της ομάδας που ο φωτισμός είχε παραμείνει ο ίδιος. Οι ερευνητές έκαναν και άλλες αλλαγές (π.χ., στο ωράριο, τα διαλείμματα) και κάθε φορά το αποτέλεσμα ήταν το ίδιο: μετά από κάθε αλλαγή η παραγωγικότητα αυξάνετο. Το περίεργο, όμως, ήταν ότι η παραγωγικότητα παρέμεινε στα ίδια, υψηλά επίπεδα, ακόμη και όταν οι συνθήκες εργασίας επανήλθαν στην αρχική τους κατάσταση (αρχικός, κακός φωτισμός κ.λπ.).

Το συμπέρασμα των ερευνητών ήταν ότι η αύξηση της παραγωγικότητας δεν οφείλετο στις αλλαγές στις συνθήκες εργασίας αλλά στις αλλαγές στις κοινωνικές συνθήκες εργασίας, δηλαδή στο γεγονός ότι κάποιος έδειξε ενδιαφέρον για τις συνθήκες στον εργασιακό χώρο και συζήτησε με τους εργαζόμενους εκ των προτέρων τι αλλαγές θα έπρεπε να γίνουν σε αυτόν. Αυτό το ενδιαφέρον ήταν ο πραγματικός λόγος για την αύξηση της παραγωγικότητας.

3. Self-actualization concept of motivation.

Συνεχίζοντας στον δρόμο που χάραξε η σχολή σκέψης των ανθρωπίνων σχέσεων, οι εκπρόσωποι αυτής της σχολής σκέψης έδωσαν ακόμη μεγαλύτερο βάρος στην ψυχολογική διάσταση της υποκίνησης. Στόχος ήταν η εργασία να προσφέρει όσο το δυνατόν περισσότερη εσωτερική ικανοποίηση στον εργαζόμενο. Το ζητούμενο είναι η προσωπική προσαρμογή του εργαζόμενου στον εργασιακό χώρο.

4. Complex-person concept of motivation.

Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση, είναι τόσο πολλοί οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του εργαζόμενου που αυτό που μπορούν να κάνουν οι μάνατζερ είναι να προσαρμόζουν τη συμπεριφορά τους ανάλογα με τη συγκεκριμένη περίπτωση που έχουν να αντιμετωπίσουν.

Είναι τόσο Δύσκολη η Υποκίνηση;

Οι παραπάνω είναι μερικές μόνο από τις κύριες προσεγγίσεις της υποκίνησης των εργαζόμενων. Το εύλογο ερώτημα είναι: “Είναι τόσο δύσκολη η υποκίνηση;”. Ο Ritti (The Ropes to Skip and the Ropes to Know: Studies in Organizational Behavior) δίνει μία ενδιαφέρουσα, καίτοι κάπως κυνική (;), απάντηση (τα bold δικά μου ):

Truth to tell, we know a good deal about human motivation. And most of what we know is probably correct. Then why the mystery of motivation? The answer is simply that we don’t act on what we know. Frederick Winslow Taylor put his finger squarely on the problem at the turn of the century. Taylor said that if management would only show workers how to do the job better, and then share the return of a better job with them, there would be no problem. Still, he lamented, management will never do that, for fear of driving wages up. And for the most part, he was right. So it is that the most popular schemes for raising levels of motivation all promise you can get something for nothing, a kind of motivational perpetual motion. Stress the intrinsic motivators (these don’t include money, naturally), enrich the job, allow participation in decisions. In short, do anything but what Taylor recommended.

Τελικώς, επομένως, είναι το χρήμα η σημαντικότερη κινητήρια δύναμη του εργαζόμενου; Πολλοί πιστεύουν πως ναι, κάποιοι άλλοι πως όχι. Αυτό που είναι σίγουρο είναι ότι το χρήμα είναι χωρίς καμία αμφιβολία ένα ισχυρό κίνητρο για τον εργαζόμενο αλλά το πόσο ισχυρό έχει να κάνει με τον εκάστοτε εργαζόμενο. Εξίσου σίγουρο είναι το γεγονός πως αν το χρήματα που παίρνει ο εργαζόμενος δεν ανταποκρίνονται σε αυτά που πιστεύει ότι θα έπρεπε να παίρνει τότε όλα τα υπόλοιπα (εργασιακό κλίμα, παροχές κ.λπ.) δεν αποτελούν ικανό αντιστάθμισμα το οποίο θα διατηρήσει, πολλώ δε μάλλον, θα αυξήσει την υποκίνησή του στην εργασία.

Εκτυπώστε αυτό το άρθρο