Η Οικονομική της Ανταλλαγής Δώρων

Εν πάση περιπτώσει, η αγορά δώρων που γίνεται κατά την περίοδο των γιορτών κάνει καλό στην οικονομία; Ένας εκπρόσωπος της λεγόμενης “dismal science”, ο Joel Waldfogel, συγγραφέας του βιβλίου Scroogenomics: Why You Shouldn’t Buy Presents for the Holidays, ισχυρίζεται πως όχι. Οι οικονομολόγοι έχουν το κακό συνήθειο, ως γνωστόν, να βάζουν στα πάντα μια τιμή.

Θυμηθείτε τα δώρα που σας έκαναν πέρυσι τέτοια εποχή. Σας άρεσαν όλα; Οι πιθανότητες είναι ότι πολλά από τα δώρα που σας χάρισαν δεν θα τα αγοράζατε ο ίδιος για τον εαυτό σας. Από την οπτική γωνία ενός οικονομολόγου το δωρίζειν αποτυγχάνει στο να ταιριάξει το δώρο με τον παραλήπτη του. Αυτή η αναντιστοιχία μεταξύ δώρου και παραλήπτη μεταφράζεται, αν το δούμε συνολικά, σε εκατομμύρια ίσως και δισεκατομμύρια δολάρια τα οποία πάνε χαμένα. Αν οι παραλήπτες των δώρων προτίθεντο να πληρώσουν μόνο 25 σεντ ανά δολάριο της λιανικής τιμής του δώρου -αν το είχαν αγοράσει οι ίδιοι για τους εαυτούς τους- αυτό σημαίνει ότι το δώρο χάνει το 75% της αξίας του.

Όταν οι άνθρωποι αγοράζουν κάτι για τον εαυτό τους το όφελος που παίρνουν είναι μεγαλύτερο από την τιμή που πληρώνουν -αλλιώς, δεν θα το αγόραζαν. Για παράδειγμα, αν κάποιος αγοράσει ένα παντελόνι για 50 ευρώ το κάνει γιατί πιστεύει ότι αξίζει 50 ή και περισσότερα ευρώ γι’ αυτόν. Οι οικονομολόγοι ονομάζουν αυτήν τη διαφορά μεταξύ της αντιληπτής αξίας ενός προϊόντος και της πραγματικής τιμής του “consumer surplus”.

Ωστόσο, αν η θεία σας η Μαρία σας αγοράσει ένα παντελόνι το οποίο δεν σας αρέσει, η αξία του για εσάς θα είναι μικρότερη από την πραγματική του τιμή. Πιθανόν να θεωρήσετε ότι η αξία του είναι 25 ευρώ. Αυτό σημαίνει ότι η κοινωνία χάνει 25 ευρώ ή το 50%. Η ικανοποίηση που παίρνετε είναι μικρότερη από την τιμή αγοράς και άρα υπάρχει μείωση της αξίας. Μπορεί, βέβαια, το παντελόνι να έχει συναισθηματική αξία. Μπορεί, δηλαδή, να μην σας αρέσει το παντελόνι της θείας Μαρίας, αλλά να συμπαθείτε τη θεία Μαρία. Αυτό μπορεί να αυξήσει την αξία του παντελονιού στα 75 ευρώ ίσως. Παρόλα αυτά, αν η θεία Μαρία σας δώριζε ένα παντελόνι που σας άρεσε τότε η αξία του για εσάς θα ήταν ίση με την πραγματική του τιμή συν τη συναισθηματική του αξία και άρα θα άξιζε περισσότερο.

Φαντασθείτε ότι μια χώρα έχει να ξοδέψει 50 εκατομμύρια ευρώ είτε για να φτιάξει μια γέφυρα είτε για να φτιάξει ένα σχολείο. Και τα δύο θα δημιουργούσαν θέσεις εργασίας. Ωστόσο, εάν το όφελος για τον καταναλωτή ενός νέου σχολείου είναι 75 εκατομμύρια ευρώ ενώ το όφελος από μία νέα γέφυρα είναι 25 εκατομμύρια ευρώ τότε η κατασκευή της γέφυρας μεταφράζεται σε 50 εκατομμύρια ευρώ χαμένης αξίας. Επομένως, το λεγόμενο “κόστος ευκαιρίας” (“opportunity cost”), το πραγματικό κόστος μια επιλογής, δείχνει πώς οι δαπάνες μπορούν να κάνουν κακό στην οικονομία.

Εφαρμόζοντας την οικονομική θεωρία στο δωρίζειν το συμπέρασμα είναι ξεκάθαρο καίτοι λίγο “κρύο”: δώστε μετρητά. Βέβαια, οι συμπεριφοριστές οικονομολόγοι (“behavioral economists”), οι οποίο είναι πολύ της μόδας τελευταία και “τρώγονται” με τους κλασικούς οικονομολόγους θα διαφωνούσαν ισχυριζόμενοι ότι:

- Οι άνθρωποι δεν παίρνουν πάντοτε τη σωστή απόφαση όταν αγοράζουν κάτι για τους εαυτούς τους. Κάποιος τρίτος μπορεί να αποφασίσει καλύτερα γι’ αυτούς.

- Οι άνθρωποι μπορεί να μην έχουν όλη την πληροφόρηση που χρειάζονται για να κάνουν την άριστη επιλογή. Κάποιος τρίτος που σας γνωρίζει καλά μπορεί να κάνει καλύτερη επιλογή.

- Οι άνθρωποι θα ήθελαν κάποιο πολυτελές αντικείμενο, αλλά δεν το αγοράζουν γιατί το θεωρούν υπερβολικό και μη αναγκαίο. Αν τους το δώσει όμως κάποιος τρίτος τότε έχουν την “άδεια” να το χαρούν.

Παίρνουμε Ικανοποίηση από τα Δώρα;

Πώς συγκρίνεται η ικανοποίηση που νιώθουν οι άνθρωποι όταν αγοράζουν κάτι για τους εαυτούς τους με την ικανοποίηση που δίνει ένα δώρο; Σύμφωνα με μια έρευνα “gift giving destroyed at least 13% of the value of the resources transferred”. Αυτό ονομάζεται “deadweight loss” διότι η ζημία που έχει ένα άτομο δεν μεταφράζεται σε κέρδος σε κάποιο άλλο άτομο. Τα αποτελέσματα μιας άλλης έρευνας επί σειρά ετών έδειξαν ότι το να αγοράζει κανείς κάτι για τον εαυτό του αποφέρει 18% μεγαλύτερη ικανοποίηση από ό,τι το να λάβει κάποιο δώρο.

Ωστόσο, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν τον βαθμό ικανοποίησης όπως είναι η σχέση που έχει αυτός που λαμβάνει το δώρο με αυτόν που το δίνει καθώς και η ηλικία τους. Οι μακρινοί συγγενείς αποφέρουν το χαμηλότερο βαθμό ικανοποίησης, ακολουθούν οι φίλοι, οι γονείς, τα αδέρφια ενώ ο μεγαλύτερος βαθμός ικανοποίησης προέρχεται από το έταιρον ήμισυ.

Υπάρχουν τρεις οικονομικοί λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι δίνουν δώρα. Η αναδιανομή, ο πατερναλισμός και ο αλτρουισμός. Ο Ρομπέν των Δασών ήταν παράδειγμα αναδιανομής. Ο πατερναλισμός σημαίνει να δίνεις δώρα που ωφελούν τον παραλήπτη. Για παράδειγμα, ένα πεντάχρονο παιδί μπορεί να θέλει την κούκλα που είδε στην τηλεόραση αλλά ένα ζεστό μπουφάν για τον χειμώνα θα του ήταν πιο αναγκαίο. Οι αλτρουιστές θέλουν να ικανοποιούν τους άλλους όσο μπορούν περισσότερο.

Είναι λογικό να σκεφτούμε ότι το να δίνει κανείς μετρητά ως δώρο είναι μια αλτρουιστική πράξη αφού ο παραλήπτης παίρνει αυτό ακριβώς που θέλει. Γιατί όμως τα μετρητά δίνονται σπάνια ως δώρο; Η απάντηση είναι ότι το να δώσεις μετρητά ως δώρο είναι κοινωνικό ταμπού εν γένει. Ο μεγαλύτερος συγγενής μπορεί να δώσει μετρητά στον νεότερο συγγενή του. Για παράδειγμα, η γιαγιά μπορεί να δώσει στον εγγονό της 100 ευρώ και έτσι να είναι όλοι ευχαριστημένοι. Ωστόσο, ο εγγονός δεν μπορεί να δώσει στη γιαγιά του 100 ευρώ ως δώρο. Κάτι τέτοιο θεωρείται τόσο μεγάλο ταμπού που μειώνει δραστικά την αντιληπτή αξία των χρημάτων και γι’ αυτό τέτοιες περιπτώσεις είναι απίθανο να συμβούν. Παρόλα αυτά, αν οι άνθρωποι δεν είχαν αρνητικά συναισθήματα απέναντι στο να δίνουν μετρητά ως δώρο, τότε όλη αυτή η κατανάλωση στις γιορτές θα ήταν πιο αλτρουιστική και αποτελεσματική. Οι άνθρωποι θα έδιναν μετρητά και οι παραλήπτες των χρημάτων θα αγόραζαν ό,τι αυτοί επιθυμούσαν περισσότερο.

Οι οικονομολόγοι αναφέρονται στην αξία που χάνεται λόγω της ανταλλαγής δώρων ως το “principal-agent problem”. Το να δώσει κανείς ένα δώρο το οποίο δεν θα αρέσει στον παραλήπτη του δεν ενέχει κάποια σημαντική αρνητική συνέπεια. Για παράδειγμα, μια γιαγιά θέλει να αγοράσει στον εγγονό της ένα χριστουγεννιάτικο δώρο. Ο εγγονός θέλει το x παιχνίδι για το Playstation, αλλά η γιαγιά τού αγοράζει ένα βιβλίο με ποιήματα. Όταν ο εγγονός ανοίξει το δώρο του και δει ότι είναι ένα βιβλίο θα ευχαριστήσει τη γιαγιά του ενώ στην πραγματικότητα νιώθει απογοητευμένος. Η γιαγιά θα πιστέψει ότι ευχαρίστησε τον εγγονό της και άρα δεν έχει κάποιο κίνητρο για να αλλάξει και έτσι το χάσιμο της αξίας συνεχίζεται.

Αποσπάσματα από το βιβλίο Scroogenomics: Why You Shouldn’t Buy Presents for the Holidays

Gift giving matches resources poorly with users, producing a meager amount of material satisfaction for the amount of money spent.

As an institution for ‘allocating resources’, (getting stuff to the right people), holiday giving is a complete loser.

After the thrill of free stuff wears off, people realize that they do not have what they want.

If a dollar disappears from my pocket and reappears in yours, it’s a loss to me, but it’s not a deadweight loss to society. If you take my dollar and destroy it lighting your Cohiba, then it’s a deadweight loss.

Just as every generation imagines that it invented sex, every generation imagines that it invented the vulgar commercialization of Christmas.

Shoppers now splurge in December and scrimp through a late-winter debt hangover.

Καλές Γιορτές με πολύ… intergroup, intercategory, intragroup, interpersonal και intrapersonal gifting!

No related posts.

Ο Hamel ισχυρίζεται ότι υπάρχει πλέον η ανάγκη για αλλαγή στις θεωρίες και πρακτικές του μάνατζμεντ. Προτείνει ως μοντέλα για αυτήν την αλλαγή το Google, την εξελικτική βιολογία ακόμη και τη θρησκεία.

Ωστόσο, αρκετές από τις ιδέες του ούτε είναι τόσο επαναστατικές όσο ισχυρίζεται, ούτε τόσο ριζοσπαστικές όσο θα περίμενε κανείς από ένα paradigm shift. Πολλοί είναι, άλλωστε, αυτοί που έχουν ισχυρισθεί ότι το top-down, αυστηρώς ιεραρχικό, management δεν προωθεί την καινοτομία.

Μολονότι ο τίτλος του βιβλίου είναι υπερβολικός, το βιβλίο αυτό καθαυτό θα φανεί αρκετά ενδιαφέρον σε όλους όσοι θέλουν να μάθουν πώς αλλάζει το μάνατζμεντ, γιατί πρέπει να αλλάξει το μάνατζμεντ και πώς το καινοτομικό μάνατζμεντ (management innovation) μπορεί να αναζωογονήσει τους οργανισμούς σε όλα τα επίπεδα.

Γιατί το Μάνατζμεντ Πρέπει να Αλλάξει

Με μια πρώτη ματιά, οι λόγοι για τους οποίους το μάνατζμεντ πρέπει να αλλάξει δεν είναι προφανείς. Το μάνατζμεντ, άλλωστε, έχει προσφέρει πάρα πολλά στην κοινωνία στη μακρόχρονη ιστορία του. Οι μοντέρνες θεωρίες του μάνατζμεντ είναι “one of humanity’s greatest inventions -right up there with fire, written language and democracy.” Το μάνατζμεντ επέτρεψε στην κοινωνία να μεγιστοποιήσει τα οφέλη της παραγωγικής διαδικασίας στη βιομηχανική εποχή. Το μάνατζμεντ οργανώνει τους ανθρώπινους πόρους και απλοποιεί τα πολύπλοκα πράγματα σε μικρά, επαναλαμβανόμενα βήματα ενώ συγχρόνως δημιουργεί πλειάδα επιλογών για τους καταναλωτές.

Παρόλα αυτά, το μάνατζμεντ πρέπει να αλλάξει. Και αυτή η αλλαγή είναι εκ των ων ουκ άνευ για την επιβίωση των οργανισμών. Ο κυριότερος λόγος γι’ αυτήν την αλλαγή του μάνατζμεντ είναι το γεγονός ότι οι ιδέες έχουν πεπερασμένη διάρκεια ζωής. Στην αρχή μια ιδέα αναπτύσσεται αργά έχοντας να αντιμετωπίσει διάφορες προκλήσεις. Έπειτα διαχέεται στην κοινωνία έως ότου εμφανισθεί ο “νόμος των φθίνουσων αποδόσεων” (“law of diminishing returns”) με αποτέλεσμα η ιδέα να μην μπορεί να βελτιωθεί περαιτέρω.

Σκεφθείτε το μοντέρνο μάνατζμεντ ως ένα paradigm με την έννοια που έδωσε στον όρο ο Thomas Kuhn στο κλασικό βιβλίο του The Structure of Scientific Revolutions. Σύμφωνα με τον Kuhn το paradigm είναι παραπάνω από μια ιδέα ή θεωρία. Είναι μια θεώρηση του κόσμου βάσει της οποίας οι άνθρωποι αποφασίζουν ποια προβλήματα είναι σημαντικά και ποιες λύσεις είναι οι ορθές. Ο Kuhn ισχυρίζεται ότι η επιστήμη δεν προοδεύει με μικρά βήματα, αλλά μέσω επαναστάσεων οι οποίες καταρρίπτουν τα υφιστάμενα paradigm και δίνουν χώρο στα νέα. Το paradigm shift συμβαίνει όταν συσσωρεύονται φαινόμενα τα οποία δεν μπορούν να εξηγηθούν από το υφιστάμενο paradigm.

Σήμερα το μάνατζμεντ είναι, σύμφωνα με τον Hamel, στα πρόθυρα ενός paradigm shift. Αυτό οφείλεται σε διάφορους λόγους όπως είναι η παγκοσμιοποίηση, η αέναη αλλαγή, η απορρύθμιση (deregulation) και η ψηφιοποίηση (digitization). Σε όρους βιολογίας, οι οργανισμοί της βιομηχανικής εποχής είναι σαν τους δεινόσαυρους. Δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στα οικονομικά οικοσυστήματα γύρω τους. Με άλλα λόγια πρέπει να αλλάξουν αν δεν θέλουν να εξαφανιστούν. Αυτό είναι το “μαστίγιο” το οποίο απειλεί το μάνατζμεντ. Υπάρχει όμως και το “καρότο”. Καμία άλλη μορφή καινοτομίας δεν προσφέρει μεγαλύτερη απόδοση από το καινοτομικό μάνατζμεντ (management innovation).

Σύμφωνα με τον Hamel, το καινοτομικό μάνατζμεντ πληροί τρεις συνθήκες. (1) Χρησιμοποιεί “a novel management principle”. (2) Είναι συστηματικό. (3) Είναι συνεχές.

Από πού Αρχίζει το Καινοτομικό Μάνατζμεντ

Καταρχάς, “be bold”. Ο Hamel ισχυρίζεται ότι έχουμε να κάνουμε με μια επανάσταση στο μάνατζμεντ και άρα η ενασχόληση με τις λεπτομέρειες δεν θα λύσει τα προβλήματα. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι οργανισμοί πρέπει να αναλάβουν αλόγιστο κίνδυνο, αλλά ότι πρέπει να αναρωτηθούν τι είναι αυτό που κάνουν και γιατί το κάνουν όπως το κάνουν. Στην προσπάθειά τους αυτήν πρέπει να εστιάσουν σε πράγματα όπως είναι το να εμπλέξουν τους πάντες στην καινοτομία και να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον το οποίο να προτρέπει τους ανθρώπους να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους.

Κατά παράδοση η πληροφορία στους οργανισμούς ξεκινάει από τα υψηλά επίπεδα και κατεβαίνει προς τα χαμηλότερα. Οι μάνατζερ θεωρούν ότι η δημιουργικότητα βρίσκεται σε συγκεκριμένα άτομα ή τμήματα του οργανισμού. Αυτό είναι λάθος και αναποτελεσματικό.

Αντίθετα, ο Hamel ισχυρίζεται ότι η πληροφορία πρέπει να διαχέεται προς όλες τις κατευθύνσεις και να υπάρχει ανάδραση (feedback) μεταξύ όλων των επιπέδων. Για να υπάρξει ένα καινοτόμο περιβάλλον πρέπει οι μάνατζερ να ξεχάσουν τον ορισμό της αποτελεσματικότητας όπως αυτή ίσχυε στη βιομηχανική εποχή. Οι οργανισμοί δεν πρέπει να θέλουν εργαζόμενους που το μόνο που θα κάνουν όλη τη μέρα είναι να ολοκληρώνουν συγκεκριμένα task που τους έχουν ανατεθεί από ψηλά. Ακόμη και αν έτσι δουλεύουν αποτελεσματικά αυτή η πρακτική δεν τους αφήνει χρόνο για να σκεφθούν -και χωρίς σκέψη δεν υπάρχει καινοτομία.

Στα παραδείγματα που αναφέρει ο Hamel ως παραδείγματα προς μίμηση συγκαταλέγονται επιχειρήσεις όπως είναι η Whole Foods Markets, η W. L. Gore & Associates (εφευρέτης του Gore-Tex) και, φυσικά, δεν θα μπορούσε να λείψει η Google.

Η Google διατηρεί το προσαρμόσιμο, δημιουργικό της περιβάλλον ξεκινώντας από τον τρόπο πρόσληψης νέων εργαζομένων. Οι συνεντεύξεις για μια θέση εργασίας στην Google κρατάνε εβδομάδες και η τελική απόφαση λαμβάνεται από επιτροπή τα μέλη της οποίας πρέπει να συμφωνήσουν ομόφωνα ότι ο υποψήφιος θα είναι καλό fit για την κουλτούρα της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι δουλεύουν σε “smaill, self-managed teams” που δεν χρειάζεται να περιμένουν για να πάρουν το οκ από ψηλά για τις ιδέες που έχουν. Το μόνο που χρειάζεται να κάνουν είναι να πείσουν τους συναδέλφους τους για την αξία της ιδέας τους. Η Google προτρέπει τους εργαζομένους της να αφιερώνουν το 20% του χρόνου τους σε προσωπικά τους project και δεν επιβλέπει το τι κάνουν ούτε τους ζητάει να δικαιολογήσουν τον χρόνο τους -με δυο λόγια, τους εμπιστεύεται. Αυτός ο τρόπος μάνατζμεντ έχει δώσει πολλά νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην Google. Σίγουρα δεν επιτυγχάνουν όλα αλλά αυτό δεν είναι πρόβλημα. Αυτό που κάνει η Google είναι να προτρέπει τη δημιουργία πολλών, χαμηλού-κόστους project γνωρίζοντας ότι κάποια θα είναι αποτυχίες, κάποια δεν θα αποδώσουν όσο είχαν σχεδιαστεί αλλά κάποια θα γνωρίσουν τόσο μεγάλη επιτυχία που θα επισκιάσουν τις αποτυχίες. Η Google είναι σαν το ίντερνετ. Αυτορρυθμιζόμενη, χαοτική, δημοκρατική και πολύ παραγωγική.

Καινοτομικό Μάνατζμεντ σε Παραδοσιακούς Οργανισμούς

Η Google εξ αρχής έθεσε καινοτόμες πρακτικές μάνατζμεντ. Τι γίνεται όμως με τις “παραδοσιακές” εταιρείες; Ο Hamel ισχυρίζεται ότι μπορούν να αναζωογονηθούν ακολουθώντας τρεις αρχές.

Πρώτον, πρέπει να δημιουργήσουν μια κουλτούρα η οποία να μην αποδέχεται τίποτα ως σωστό απλώς και μόνον επειδή έτσι γίνεται μέχρι τώρα. Το ότι κάτι αποτελεί ορθόδοξη πρακτική σε μια εταιρεία δεν σημαίνει κατ’ ανάγκη ότι είναι και η σωστή πρακτική. Οι εταιρείες που θέλουν να εφαρμόσουν καινοτόμο μάνατζμεντ πρέπει να εξακριβώσουν ποιες είναι αυτές οι πρακτικές, να τις αναλύσουν και αν δεν συνάδουν με τους καιρούς να τις εξαφανίσουν.

Δεύτερον, να εφαρμόσουν νέες πρακτικές μάνατζμεντ, όπως είναι για παράδειγμα το crowdsourcing είτε το crowd είναι εντός της εταιρείας είτε εκτός αυτής.

Τρίτον, να μάθουν από τα παραδείγματα των “positive deviants”. Να δούνε δηλαδή τι μπορούν να δανεισθούν από τις εταιρείες εκείνες, κυρίως τις start-up, οι οποίες δοκιμάζουν νέα πράγματα ακόμη και αν αυτά τα πράγματα τους φαίνονται παράξενα.

Το DNA του κλασικού μάνατζμεντ αποτελείται από μερικές αρχές στις οποίες συμπεριλαμβάνονται το standardization, η εξειδίκευση, τα εξωγενή κίνητρα υποκίνησης των εργαζομένων και οι αυστηρές ιεραρχίες. Η σύγχρονη πραγματικότητα όμως απαιτεί ένα άλλο DNA. Και αυτό το DNA δεν δημιουργείται με γραμμικό, σχεδιασμένο από ψηλά τρόπο, αλλά δημιουργείται περίπου με τον τρόπο που σκιαγραφείται μέσα από την εξελικτική βιολογία -με μεταλλάξεις, διαφοροποιήσεις και λάθη.

Στις business αυτό σημαίνει ότι οι νέες ιδέες πρέπει πάντοτε να είναι καλοδεχούμενες όσο περίεργες και αν ακούγονται, η αποτυχία να μην τιμωρείται και το εργασιακό περιβάλλον να είναι ανομοιογενές. Αλλιώς, όλοι θα σκέφτονται και θα πράττουν με τον ίδιο τρόπο. Το εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι δημοκρατικό. Οι εργαζόμενοι πρέπει να νιώθουν ότι μπορούν να διαφωνήσουν και ότι αν κάνουν λάθη δεν θα τιμωρηθούν.

Ο Τεϊλορισμός είναι νεκρός. Οι knowledge worker δεν μπορούν να αποδώσουν τα μέγιστα σε εργασιακά περιβάλλοντα που τους αντιμετωπίζουν ως απλώς ένα ακόμη γρανάζι σε μια καλολαδωμένη μηχανή κοπής χρήματος. Οι εταιρείες που δεν θα το καταλάβουν αυτό έγκαιρα πρέπει να είναι προετοιμασμένες να το πληρώσουν ακριβά με τον έναν ή τον άλλον τρόπο.

Αποσπάσματα από το The Future of Management

Compared with the…changes we’ve witnessed over the past half century in technology, lifestyles and geopolitics, the practice of management seems to have evolved at a snail’s pace.

Why should you and your colleagues take on the challenge of reinventing management? Because…management innovations pays.

If you’ve spent any time inside large organizations, you know that expecting them to be strategically nimble, restlessly innovative or highly engaging places to work -or anything else than merely efficient- is like expecting a dog to do the tango.

Yesterday’s heresies often become tomorrow’s dogmas, and when they do, innovation stalls and the growth curve flattens out.

The biggest obstacle to management innovation may be what you already believe about management.

Every business is successful until it’s not. What’s disconcerting, though, is how often top management is surprised when ‘not’ happens.

While big problems don’t always yield big advances, small ones never do. As the Nobel Prize-winning zoologist Peter Medawar once put it: ‘Dull or piffling problems yield dull or piffling answers.’ So you’re going to need to think big.

Initiative, creativity, and passion are gifts. They are benefactions that employees choose, day by day and moment by moment, to give or withhold. They cannot be commanded.

Any management experiment that yields a counterintuitive result is valuable. Like a crowbar, it can help you pry upon the floorboards of management orthodoxy.

Commit to revolutionary goals, but take evolutionary steps.

Related posts:

1. What Management Is
2. Τι Είναι το Management: Οι 5+1 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ (και η Ελληνική Πραγματικότητα)
3. Βιβλίο | The Halo Effect | Ένα Καταπληκτικό Business Βιβλίο

Στην καρδιά του social networking είναι το λεγόμενο online social graph το οποίο είναι “a map of every person on the Internet” και ο τρόπος με τον οποίον όλα αυτά τα άτομα συνδέονται μεταξύ τους. Υπάρχουν τρεις λόγοι για την σημασία που έχει το online social graph για τις business.

1. Οι business είναι φύσει κοινωνικό φαινόμενο.

2. Μεγάλο μέρος των πωλήσεων βασίζεται σε συστάσεις, με άλλα λόγια, στο networking, το οποίο είναι εξ αντικειμένου πιο ευρύ online.

3. Οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν σχέσεις με τα “weak ties” του ίντερνετ, δηλαδή τις “χαλαρές” εκείνες σχέσεις που απορρέουν από το social networking.

Το online social graph δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες να δημιουργήσουν σχέσεις με τους πελάτες, τους δυνητικούς πελάτες, τους υπαλλήλους, τους δυνητικούς υπαλλήλους και τους stockholders εν γένει. Το ζητούμενο είναι οι εταιρείες να διαδίδουν τα μηνύματά τους με τρόπο που να είναι ευπρόσδεκτος από το κοινό τους. Και για να είναι κάτι ευπρόσδεκτο από τους ανθρώπους πρέπει να είναι σχετικό με τις ανάγκες και τις επιθυμίες τους. Να είναι κάτι που τους προσφέρει αξία (value) και δεν τους προσβάλλει.

Οι άνθρωποι χρησιμοποιούν τα social network για να δημιουργήσουν social capital, το οποίο είναι το “currency of business interactions and relationships”. Έτσι, το online social graph είναι το ιδανικό μέρος για τις business. Το “interaction cost” είναι χαμηλό. Η δημιουργία σχέσεων είναι κάτι φυσικό. Όπως κάθε πωλητής γνωρίζει, οι άνθρωποι αρέσκονται να κάνουν business με ανθρώπους που συμπαθούν. Αυτό το γεγονός αποκτάει ακόμη μεγαλύτερη σημασία online δεδομένου ότι οι ευκαιρίες για να γίνει κανείς αρεστός ή όχι online είναι περισσότερες. Οι πωλητές που θα χρησιμοποιήσουν τα social network με τέτοιον τρόπο ώστε να εμφυσήσουν εμπιστοσύνη στο κοινό τους θα τα πάνε καλά. Οι υπόλοιποι θα χαρακτηρισθούν ως spammer -γρήγορα.

Τα social networking web site, όπως είναι το Facebook, το MySpace και το Hi5 είναι, υπό μίαν έννοια, το αντίστοιχο των τεράστιων αμερικανικών τηλεοπτικών δικτύων του ’50 και του ’60 δεδομένου ότι έχουν τεράστιο αριθμό χρηστών. Ωστόσο, οι τρόποι διαφήμισης μέσω του online social graph διαφέρουν από την παραδοσιακή διαφήμιση που ήταν εν πολλοίς untargeted. Δύο από αυτούς τους τρόπους είναι:

1. Targeted ads: πρόκειται για διαφημίσεις που στοχεύουν σε συγκεκριμένο κοινό. Χάρη στο “hypertargeting” / “microtargeting” οι marketer μπορούν να φιλτράρουν το κοινό-στόχο τους βάσει γεωγραφικής περιοχής, φύλου, ηλικίας, μόρφωσης, ενδιαφερόντων, λέξεων-κλειδιών κ.λπ. Πολλοί χρήστες δίνουν αυτές και ακόμη περισσότερες πληροφορίες χωρίς δεύτερη σκέψη -καλώς ή κακώς- όταν γίνονται μέλη στα διάφορα social network.

2. Appvertising: πρόκειται για διάφορα application τα οποία έχουν ως στόχο να αυξήσουν το engagement των χρηστών με το μήνυμα / brand του marketer. Λειτουργούν, συνήθως, και ως lead-generation μηχανισμοί.

Το word of mouth είναι η δύναμη του online social graph. Στόχος των marketer είναι να δημιουργήσουν θετικό word of mouth το οποίο να γίνει γρήγορα και αποτελεσματικά “viral”. Ένα από τα πιο επιτυχημένα παραδείγματα υπήρξε η καμπάνια του Obama κατά τη διεκδίκηση της αμερικανικής προεδρίας.

Οι marketer μπορούν μέσω των social network να παρακολουθούν τα trend και τα πράγματα που συζητούν οι καταναλωτές και να προσαρμόζουν ανάλογα τη στρατηγική τους. Το online social graph είναι γεμάτο από “meme” τα οποία προσφέρουν ευκαιρίες αλλά μπορεί και να αποτελούν απειλές για τους marketer. Το ζητούμενο είναι η εκμετάλλευση των ευκαιριών και η αντιμετώπιση των απειλών.

Είναι, δυστυχώς, συχνό φαινόμενο οι εταιρείες να ξεκινάνε το social marketing χωρίς πρώτα να έχουν κάνει τον απαραίτητο σχεδιασμό. Το αποτέλεσμα συνήθως αποβαίνει εναντίον τους. Πριν ξεκινήσει το social marketing χρειάζεται να ξεκαθαρισθούν οι στόχοι, η στρατηγική, οι τακτικές και οι τρόποι με τους οποίους θα μετρηθεί το αποτέλεσμα. Το σημαντικό είναι τα πάντα να απορρέουν από την οπτική γωνία του καταναλωτή. Τι του αρέσει; Τι όχι; Ποια περιμένει ότι θα είναι η σωστή προσέγγιση του από τις εταιρείες μέσω των social network; Μήπως έχει ήδη δημιουργηθεί μια κοινότητα γύρω από το brand; Πώς μπορεί ο marketer να την εκμεταλλευτεί χωρίς να στρέψει τους χρήστες εναντίον του; Είναι καλύτερο για το brand μία ανοιχτή κοινότητα ή μία κλειστή;

Το ίντερνετ εξελίσσεται γρήγορα από “technology-centric applications to people-centric applications”, όπως είναι τα social networking web site. Όσο περνάει ο καιρός, όσες εταιρείες δεν σχεδιάσουν το απαραίτητο “social strategy” είτε θα μείνουν πίσω είτε θα εκλείψουν. Τα social network δίνουν ευκαιρίες για deal-making, cross-selling και up-selling. Αρκεί αυτά να μην επιχειρηθεί να γίνουν με το “πατροπαράδοτο” hard-selling.

Αποσπάσματα από το The Facebook Era: Tapping Online Social Networks to Build Better Products, Reach New Audiences, and Sell More Stuff

Approximately once a decade, a radical new technology emerges that fundamentally changes the business landscape.

Increasingly… conversations about your brand aren’t happening out in the open, but rather within the confines of social networking sites.

Today’s age of ‘everyone a publisher’ has fueled an explosion of content online. As human beings, we can’t possibly process all of this information.

Some believe Facebook is the new operating system for the Web. Only time will tell.

In many ways, traditional CRM was an important precursor to many of today’s social networking sites. At its most basic level, CRM is a fancy contact database.

The new mantra is don’t advertise to people, advertise between people. Recommendations and referrals from known and trusted friends can be powerful influencers of purchase decisions.

Related posts:

1. Πόσο αξίζει το Facebook;
2. Οι 11 Προκλήσεις των Social Networking Sites
3. Social Networking Sites Slow Down

Απευθύνεται, κατά τη γνώμη μου, στους μάνατζερ που για τον οποιονδήποτε λόγο δεν γνωρίζουν την αξία του design στις business. Θα προσέθετα, μάλιστα, ότι η λέξη “design” θα μπορούσε να αντικατασταθεί σχεδόν παντού στο βιβλίο με τη λέξη “marketing” ή “branding” καθώς, κατά τη γνώμη μου, αυτό είναι ένα βιβλίο για το μάρκετινγκ / branding.

Σύμφωνα με τους συγγραφείς (ένας εκ των οποίων υπήρξε Director of Industrial Design στην Apple), το μυστικό όπλο του Steve Jobs για να μην γίνουν τα προϊόντα της Apple αυτό που λέμε “commodity” ακούει στο όνομα “industrial design”. Το design είναι αυτό στο οποίο βασίζεται το εξαιρετικό experience που απολαβάνουν οι πελάτες της Apple. Η “design-driven” εταιρική κουλτούρα τής Apple είναι ο λόγος που τα προϊόντα της προκαλούν “emotional responses” στους πελάτες της.

Από την άλλη, η Motorola, η οποία υπήρξε και η εφευρέτρια του κινητού τηλεφώνου, δεν κατάφερε ποτέ να αναπτύξει μια design-driven κουλτούρα. Αυτό φάνηκε στην περίπτωση του πολύ επιτυχημένου της μοντέλου, του Razr. Μολονότι το Razr αγαπήθηκε από τους καταναλωτές, η Motorola δεν εκμεταλλεύθηκε την επιτυχία του Razr ώστε να εδραιώσει μια design-driven εταιρική κουλτούρα. Ένα και μόνο πετυχημένο προϊόν, όπως ήταν το Razr, δεν είναι αρκετό για να κάνει μια εταιρεία πρωτοπόρο. Η Motorola έχασε την ευκαιρία να εμφυσήσει μια design-driven κουλτούρα σε κάθε πτυχή της εταιρείας. Το αποτέλεσμα ήταν να γίνει απλώς ένας ακόμη παίκτης στην αγορά των κινητών τηλεφώνων.

Το εξαιρετικό design δημιουργεί έναν συναισθηματικό δεσμό μεταξύ του προϊόντος και του καταναλωτή. Ωστόσο, το εξαιρετικό design δεν περιορίζεται μόνο στο προϊόν αυτό καθαυτό αλλά εμποτίζει ολόκληρη την εταιρεία ώστε να δημιουργηθεί ένα “customer experience supply chain“. Αυτό σημαίνει ότι οι πάντες σε μια εταιρεία είναι designers. Παραδείγματα τέτοιων εταιρειών είναι η BMW, η IKEA και η Harley-Davidson.

Οι εταιρείες που δημιουργούν συναισθηματικούς δεσμούς με τους πελάτες τους, οι εταιρείες που είναι design-driven, απαντούν “ναι” στις παρακάτω ερωτήσεις.

1. Αν η εταιρεία έκλεινε αύριο οι πελάτες θα νοιάζονταν;
2. Είναι οι πελάτες αφοσιωμένοι στην εταιρεία και τα προϊόντα της;
3. Παρέχει η εταιρεία στους πελάτες της μια δυνατή, θετική συναισθηματική εμπειρία;
4. Πώς το προϊόν προσθέτει αξία στη ζωή των πελατών;
5. Κάνουν οι εργαζόμενοι τη δουλειά τους έχοντας την εμπειρία του πελάτη στο μυαλό τους;

Η δημιουργία δυνατής, θετικής εμπειρίας για τους πελάτες είναι απαραίτητη για να μην γίνει το προϊόν commodity. Οι ανταγωνιστές μπορεί να προσπαθήσουν να αντιγράψουν το προϊόν αλλά δεν θα μπορέσουν να ξεγελάσουν τους καταναλωτές. Όταν το προϊόν είναι αποτέλεσμα εξαιρετικού customer experience supply chain, οι καταναλωτές θα νιώθουν ότι είναι μέρος κάτι μεγαλύτερου κάθε φορά που θα αγοράζουν ή θα χρησιμοποιούν το προϊόν.

Αυτό το κάτι μεγαλύτερο είναι πέρα από το πώς το προϊόν δείχνει και δουλεύει. Είναι το total design experience που απορρέει από το customer experience supply chain. Είναι τα πολύ δυνατά, θετικά συναισθήματα που προκαλούνται στον καταναλωτή και βάσει των οποίων αποφασίζει να αγοράσει το προϊόν. Και, φυσικά, οι καταναλωτές είναι πρόθυμοι να πληρώσουν premium τιμές για αυτήν την εμπειρία.

Οι design-driven εταιρείες έχουν “FLAVOR”. Το FLAVOR είναι αρκτικόλεξο των λέξεων “Focus”, “Long-Term”, “Authentic”, “Vigilant”, “Original” και “Repeatable”.

1. Focus: κάθε εργαζόμενος της εταιρείας θα πρέπει να σκέφτεται, να πράττει και να πληρώνεται σύμφωνα με τον στόχο της εταιρείας που δεν είναι άλλος από το να παρέχει εξαιρετικό customer experience.
2. Long-term: το total design experience δεν είναι κάτι που γίνεται μια φορά. Είναι κάτι που γίνεται συνεχώς και για πάντα.
3. Authentic: αν υπάρχει έλλειψη αυθεντικότητας οι καταναλωτές θα το καταλάβουν. Η εταιρεία θα πρέπει να κάνει αυτό που υπόσχεται.
4. Vigilant: η εταιρεία θα πρέπει να είναι σε εγρήγορση, να παρακολουθεί την αγορά, τον ανταγωνισμό και το customer experience.
5. Original: Το πραγματικά καινοτόμο design καταρρίπτει τις νόρμες αλλά είναι δύσκολο να εντοπισθεί μέσα από την έρευνα. Οι καταναλωτές μπορεί να μην ξέρουν τι θέλουν μέχρι να το δουν.
6. Repeatable: Ένα και μόνον επιτυχημένο προϊόν δεν αρκεί. Το ζητούμενο είναι να υπάρχει συνεχής καινοτομία βασισμένη στα στοιχεία που κάνανε το προϊόν επιτυχημένο.

Αποσπάσματα από το Design Matters: How Great Design Will Make People Love Your Company

A great product embodies an idea that people can understand and learn about -an idea that grows in their minds, one they emotionally engage with.

Customer experience supply chain management starts with the end in mind -what the customer feels, sees, hears and touches.

Design goes beyond simply the physical form factor.

Design-driven companies manufacture to the way they design instead of designing to the way they manufacture.

If you want to transform your brand to the point where you matter, you have to start with design that is “designed in”, not “added on”.

You matter to your customers to the degree that they become emotionally invested in your continuing success -when they want you to win.

Effective design establishes the emotional relationship you develop with a brand through the total experience to which a service or product provides a portal.

What matters about a brand is an individual’s gut feeling. When a bunch of individuals have the same feeling, you have a brand.

The worst form of arrogance is thinking the customer’s experience isn’t your teacher.

Related posts:

1. The Brand-New BizWriter Design! What Do You Think?
2. Mindworks interactive – Greek Google AdWords Qualified Company
3. Ξεκινώντας μια εταιρεία web design (3o μέρος : είμαστε μόνο designers;)

Η αλήθεια είναι ότι αν βασίζεστε μόνο στο time management αργά ή γρήγορα θα κυριευθείτε από υπερβολικό στρες και θα καταλήξετε να αφιερώνετε πολύ χρόνο κάνοντας πράγματα επουσιώδη λίγο πολύ. Αυτό που πρέπει να κάνετε, σύμφωνα με το Power of Less, The: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential…in Business and in Life, είναι να ακολουθήσετε έξι βασικές αρχές. Αυτές είναι:

1. “Βάλτε Όρια”

Τα όρια είναι η λύση για να μην νιώθετε πιεσμένος. Το κλειδί είναι να αποφασίσετε ποιοι στόχοι και υποχρεώσεις επηρεάζουν περισσότερο τη ζωή σας ώστε να επικεντρωθείτε σε αυτά. Το να ζείτε χωρίς όρια φαίνεται cool αλλά σύντομα επιφέρει το χάος τόσο στην επαγγελματική όσο και την προσωπική σας ζωή.

Αντιθέτως, τα όρια σας επιτρέπουν να επικεντρώσετε την ενέργειά σας στα πράγματα που είναι πραγματικά σημαντικά. Για παράδειγμα, πολλοί άνθρωποι κατακλύζονται με email, τηλεφωνήματα, project, meeting και τα συναφή καθημερινώς. Ποια είναι σημαντικά και ποια όχι; Αντί να ελέγχετε το email σας εκατό φορές την ημέρα ελέγξτε το δύο. Αυτό θα σας φανεί περίεργο στην αρχή αλλά μόλις σας γίνει συνήθεια θα ανακαλύψετε ότι θα βοηθήσει την παραγωγικότητά σας.

2. “Επιλέξτε τα Ουσιώδη”

Για να ξεχωρίσετε τι είναι ουσιώδες στη ζωή σας και τι όχι εξετάστε τρία βασικά πράγματα.

Αρχές

Ποιες είναι οι αρχές και οι αξίες σας; Περιγράψτε τες ξεκάθαρα. Βάσει αυτών ζείτε (ή όχι) τις μέρες σας. Και, φυσικά, το πώς περνάμε τις μέρες μας είναι το πώς περνάμε τη ζωή μας.

Στόχοι

Έχοντας τους στόχους σας κατά νου συνεχώς θα σας βοηθήσει να δείτε αν οι πράξεις σας συνάδουν με αυτούς ή όχι.

Προτεραιότητες

Ποιες είναι οι κύριες προσωπικές και επαγγελματικές σας προτεραιότητες; Τι είναι πραγματικά σημαντικό για εσάς;

Συνέπειες

Ποιες είναι ο συνέπειες των πράξεων σας τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο;

3. “Απλοποιήστε”

Οι περισσότεροι άνθρωποι μπορούν να αναφέρουν τουλάχιστον δέκα στόχους που θέλουν να πραγματοποιήσουν στο εγγύς μέλλον. Ωστόσο, η πραγματικότητα είναι ότι όταν έχετε πολλούς στόχους συγχρόνως το πιθανότερο είναι ότι θα αποτύχετε αν όχι σε όλους στους περισσότερους από αυτούς. Είναι καλύτερα να επιλέξετε έναν-δύο στόχους που μπορείτε να πραγματοποιήσετε στους επόμενους έξι με δώδεκα μήνες και να τους “σπάσετε” σε μικρότερους στόχους.

Χρησιμοποιήστε μία λίστα για τις καθημερινές ή βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις σας. Γράψτε εκεί κάθε project που έχετε. Επιλέξτε τα top τρία. Βάλτε τα υπόλοιπα σε λίστα αναμονής. Γράψτε τις ενέργειες μία προς μία που πρέπει να γίνουν για να επιτευχθεί το project. Επικεντρωθείτε στο να τελειώσετε αυτά τα τρία. Μην αποσπάσθε. Εάν κάποιος συνάδελφός σας σας καθυστερεί ή αν περιμένετε feedback από το management για να συνεχίσετε το project, απλώς ασχοληθείτε με το επόμενο σημαντικό project στη λίστα σας.

Στην ιδανική περίπτωση, εσείς θα ήσασταν αυτός που ελέγχει τη λίστα των project σας. Στην πραγματικότητα, όμως, συνήθως είναι ο διευθυντής σας. Σε αυτήν την περίπτωση, εξηγήστε στον διευθυντή σας τη στρατηγική σας και εξηγήστε τα οφέλη της. Αν σας επιτρέψει να εφαρμόσετε το πλάνο σας έχει καλώς. Εάν πάλι όχι, ζητήστε του να επιλέξει τα κυριότερα project στα οποία πρέπει να επικεντρωθείτε καθώς έχετε -όπως και ο ίδιος, όπως και όλος ο υπόλοιπος κόσμος – περιορισμένο χρόνο. Αν ο διευθυντής σας δεν αποδέχετε αυτήν την πραγματικότητα τότε μπορεί να είναι καιρός να ψάξετε για νέα δουλειά.

4. “Επικεντρωθείτε”

Για να επιτύχετε στη δουλειά σας αλλά και για να έχετε μια ζωή με νόημα χρειάζεται να μάθετε να επικεντρώνεστε στο παρόν. Το να σκέφτεστε συνεχώς το παρελθόν ή να ανησυχείτε συνεχώς για το μέλλον δεν σας επιτρέπει να συγκεντρωθείτε στο παρόν, το μόνο πράγμα που μπορείτε να ελέγξετε.

Οι σημερινοί ρυθμοί της ζωής έχουν κάνει το multitasking κανόνα. Οι άνθρωποι μιλούν στο κινητό τους ενώ οδηγούν. Ο διευθυντής σας σας αναθέτει δύο νέα, υψηλής προτεραιότητας project ενώ δουλεύετε σε ένα άλλο. Αυτή η κατάσταση δεν είναι ούτε υγιής ούτε παραγωγική. Επικεντρωθείτε σε ένα πράγμα τη φορά. Αποφασίστε κάθε πρωί ποιο είναι το πιο σημαντικό project που έχετε και επικεντρωθείτε σε αυτό. Ει δυνατόν, μην απαντάτε στο τηλέφωνό σας, μην σερφάρετε στο ίντερνετ, μην κοιτάτε το email σας. Αν πιάσετε τον εαυτό σας να αποσπάται ή να χάνει το ηθικό του σηκωθείτε από την καρέκλα και πηγαίνετε για έναν πεντάλεπτο περίπατο.

5. “Δημιουργήστε Συνήθειες”

Οι σημαντικές αλλαγές στη ζωή μας γίνονται με το να δημιουργούμε νέες, καλές συνήθειες. Πώς γίνεται αυτό; Διαλέξτε μια σημαντική συνήθεια που ξέρετε ότι πρέπει να αποκτήσετε και επικεντρωθείτε σε αυτήν για έναν μήνα. Ξεκινήστε με κάτι εύκολο όπως είναι, π.χ., να έχετε το γραφείο σας σε τάξη ή να γυμνάζεστε για δέκα λεπτά καθημερινώς. Γράψτε σε ένα χαρτί τι χρειάζεται να κάνετε κάθε μέρα ώστε η νέα σας συνήθεια να γίνει πραγματική συνήθεια.

6. “Ξεκινήστε”

Μην αφήνετε την καθημερινή ρουτίνα να σας παρακάμπτει από τους σημαντικούς στόχους και project. Το email και το web είναι χρήσιμα αλλά μπορεί πολύ εύκολα να γίνετε σκλάβοι τους αν δεν προσέξετε. Χρησιμοποιήστε το email πιο αποτελεσματικά ακολουθώντας τα παρακάτω tips:

- Αν η δουλειά σας δεν απαιτεί οπωσδήποτε να ελέγχετε το email σας κάθε ώρα, αποκτήστε τη συνήθεια να το κοιτάτε δύο-τρείς φορές την ημέρα μόνο. Κατά 99% δεν θα έρθει το τέλος του κόσμου αν δεν δείτε ένα email αμέσως. Οι άνθρωποι κάνανε τη δουλειά τους μια χαρά για δεκαετίες και χωρίς email.

- Εκατομμύρια ανθρώπων ανοίγουν τον υπολογιστή τους κάθε πρωί και το πρώτο πράγμα που κάνουνε είναι να κοιτάξουν το email τους. Το αποτέλεσμα είναι τα email τους να καθορίζουν τη μέρα τους εις βάρος των σημαντικών στόχων και project τους. Μην είστε σκλάβος του email. Επικεντρωθείτε κάθε πρωί στους στόχους, τα project και τα task που είναι πραγματικά ουσιώδη για εσάς.

- Απενεργοποιήστε κάθε είδους email notifier. Το μόνο που κάνουν τα email notifier είναι να σας αποσπούν από τη δουλειά που είναι σημαντική.

- Αντισταθείτε στην επιθυμία να ελέγχετε το email σας κάθε λίγο και λιγάκι. Γράψτε σε ένα χαρτί ότι θα ελέγχετε το email σας δύο-τρείς φορές την ημέρα και σε συγκεκριμένες ώρες και κολλήστε το κάπου να το βλέπετε.

- Ενημερώστε φίλους και γνωστούς ότι θα προτιμούσατε να μην σας στέλνουν ανέκδοτα και παρόμοια, άχρηστα email.

- Αποφασίστε αμέσως τι πρέπει να κάνετε με κάθε email. Είτε απαντήστε αμέσως, είτε σημειώστε το για απάντηση για κάποια άλλη ώρα, είτε βάλτε το σε κάποιον άλλο φάκελο, είτε διαγράψτε το. Μην αφήνετε το inbox να γεμίζει με email.

Όσον αφορά στο web, προσπαθήστε να απαλλαγείτε από τη συνήθεια του συνεχούς surfing. Αυτό μπορεί να σας φανεί αδύνατο στην αρχή, αλλά προσπαθήστε να είστε offline τουλάχιστον μία ώρα κάθε μέρα. Αφιερώστε την προσοχή σας στη δουλειά σας. Εάν χρειάζεται να ψάξετε στο internet για να κάνετε τη δουλειά σας κάντε το πριν την ξεκινήσετε και μετά αποσυνδεθείτε. Το να είστε offline θα σας κάνει να νιώσετε ανασφάλεια στην αρχή αλλά μόλις σας γίνει συνήθεια θα ανακαλύψετε ότι θα είστε πιο παραγωγικοί.

Το Δίλημμα της Δέσμευσης

Το να απλοποιήσετε τη ζωή σας σημαίνει να εξετάσετε τις δεσμεύσεις σας και να αποφασίσετε ποιες μπορείτε να διαγράψετε. Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν μια μεγάλη λίστα υποχρεώσεων που έχουν να κάνουν με τη δουλειά, την οικογένεια, τους φίλους, τα χόμπυ κ.λπ. Πιθανόν να μην συνειδητοποιείτε πόσο πολλές υποχρεώσεις έχετε έως ότου τις γράψετε σε ένα χαρτί. Αφού το κάνετε αυτό αναρωτηθείτε ποιες από αυτές τις υποχρεώσεις είναι ουσιώδεις, ποιες συνάδουν με τους στόχους, τις αξίες και τις προτεραιότητές σας. Επιλέξτε τέσσερις-πέντε και διαγράψτε τις υπόλοιπες.

Αφού κάνετε τα παραπάνω, οι πιθανότητες είναι ότι θα πρέπει να ενημερώσετε κάποιους ανθρώπους ότι δεν μπορείτε πλέον να τηρήσετε κάποιες δεσμεύσεις σας. Ίσως να νιώσετε ενοχές για αυτό αλλά δεν πρέπει. Πολλές από αυτές τις δεσμεύσεις τις αναλάβατε ενώ δεν θα έπρεπε καθώς ήταν επουσιώδεις. Από εδώ και πέρα, εσείς είστε η πρώτη σας προτεραιότητα, και δεν πρέπει να νιώθετε ενοχές για αυτό. Επιπλέον, για να μην βρεθείτε πάλι στην ίδια θέση, να αναλάβετε δηλαδή επουσιώδεις υποχρεώσεις, μάθετε πώς να λέτε “όχι” σε αυτούς που σας ζητάνε κάτι τέτοιο. Εξηγήστε τους ευγενικά ότι απλώς δεν έχετε χρόνο -όπως άλλωστε και αυτοί.

Αποσπάσματα από το The Power of Less

“Going from a limitless life that’s overwhelming and not very effective to a life with limits, focus and power is an incredible transformation”.

“You just have to eliminate everything that’s not essential”.

“The real focus of any project should be in getting it done. Completion”.

“It’s easy to set goals, but extremely difficult to achieve them if they’re goals worth achieving”.

“Anytime you find yourself procrastinating on an important task, see if you can break it into something smaller”.

“If your job is made up of stuff you hate, you might want to consider finding another job”.

“The way to e-mail nirvana is by applying the Power of Less -simplify, set limits and find yourself becoming more powerful”.

“Consciously plan your use of the Internet, instead of jumping on anytime you feel like it and getting carried away without thinking”.

“Knowing what your simple pleasures are, and putting a few of them in each day, can go a long way to making life more enjoyable”.

The less clutter, the less visual stress”.

Περισσότερα:
Power of Less, The: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential…in Business and in Life

Σημείωση: στο πνεύμα του βιβλίου το παρόν post γράφτηκε με το WriteRoom το οποίο ανακάλυψα μέσω του porcupine.

Related posts:

1. Βιβλίο | The Halo Effect | Ένα Καταπληκτικό Business Βιβλίο

Το The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers το είδα σε ένα ράφι του βιβλιοπωλείου Παπασωτηρίου στη Θεσσαλονίκη. Το όνομα του συγγραφέα, Phil Rosenzweig, δεν μου έλεγε κάτι παρά το ότι διαβάζω συχνά business βιβλία. Ωστόσο, στο εξώφυλλο του βιβλίου ο Nassim Nicholas Taleb, συγγραφέας των πραγματικά εξαιρετικών βιβλίων Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets και The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable ανέφερε “One of the most important management books of all time.” Διάβασα τα περιεχόμενα και φυλλομετρώντας το βιβλίο η αρχική εντύπωση που αποκόμισα ήταν θετική. Τελικώς ο Taleb είχε απόλυτο δίκαιο. Ιδού γιατί.

Ο κύριος ισχυρισμός του συγγραφέα είναι ότι οι manager κάνουν τη δουλειά τους βάσει “ψευδαισθήσεων” (“delusions”). Δεδομένου ότι βρίσκονται υπό τεράστια πίεση για να “φέρουν τα νούμερα” επιζητούν διακαώς να μάθουν πώς η τάδε εταιρεία κατάφερε να φτάσει στην κορυφή, ποια ήταν η μυστική στρατηγική του CEO της και οι τακτικές που ακολούθησε.

Όπου φυσικά υπάρχει ζήτηση για κάτι επακολουθεί η προσφορά. Έτσι, τη ζήτηση των μάνατζερ για τα μυστικά της υψηλής επίδοσης στον επιχειρηματικό στίβο έρχεται να καλύψει η προσφορά χιλιάδων business βιβλίων ετησίως που το κάθε ένα υπόσχεται να κάνει την εταιρεία τους να φτάσει στην κορυφή αποκαλύπτοντας τούς λόγους χάρη στους οποίους η x εταιρεία κατάφερε να γίνει σπουδαία και τρανή.

Ανάμεσα σε αυτά τα βιβλία υπάρχουν πολλά τα οποία είναι, απλώς, άχρηστα. Κάποια από αυτά όμως γίνονται best sellers παρά το γεγονός ότι αυτό που προσφέρουν στους αναγνώστες τους είναι κατά κύριο λόγο ψευδαισθήσεις, όμορφες ιστορίες που “εξηγούν” τα μυστικά της επιχειρηματικής επιτυχίας και προσφέρουν τις ανάλογες συνταγές επιτυχίας οι οποίες, όπως ισχυρίζονται οι συγγραφείς τους, απορρέουν από αυστηρές επιστημονικές έρευνες.

Στην πραγματικότητα, όπως εξηγεί ο Rosenzweig, η πλειονότητα αυτών των όμορφων ιστοριών δεν είναι τίποτα άλλο παρά ψευδαισθήσεις. Έτι χειρότερα, οι απλοϊκές συνταγές επιτυχίας που πρεσβεύουν παρασύρουν τους μάνατζερ στο να πιστέψουν ότι ένας CEO-ήρωας ή ένα καινούργιο business plan είναι η λύση στα προβλήματα της εταιρείας. Τα πράγματα δεν είναι τόσο απλά όμως. Τουναντίον, δεν είναι καθόλου απλά.

Ο συγγραφέας προτρέπει τους μάνατζερ να αντιμετωπίζουν με κριτικό μάτι αυτά τα βιβλία (καθώς και τα business media), να αποφεύγουν τις quick-fix ιδέες και να είναι πιο προσεκτικοί αναφορικά με το τι πιστεύουν από αυτά που διαβάζουν. Η κριτική αντιμετώπιση θα τους δείξει ότι πολλά από αυτά τα βιβλία και οι συνταγές επιτυχίας που πρεσβεύουν βασίζονται απλώς και μόνον σε ψευδαισθήσεις. Ποιες είναι λοιπόν αυτές οι ψευδαισθήσεις;

Ψευδαίσθηση 1: The Halo Effect

Αν έχετε θετική εντύπωση για μία εταιρεία τότε το πιθανότερο είναι ότι θα αποδίδετε θετικούς χαρακτηρισμούς σε ό,τι έχει να κάνει με αυτήν την εταιρεία ακόμη και αν δεν έχετε ενδείξεις ότι κάτι τέτοιο ισχύει. Από την άλλη, αν η εντύπωσή σας είναι αρνητική τότε ό,τι έχει να κάνει με αυτήν θα το βλέπετε αρνητικά επίσης.

Αυτό είναι το λεγόμενο Halo Effect το οποίο έχει να κάνει τόσο με εταιρείες όσο και με ανθρώπους. Απορρέει από τη ψυχολογία και ειδικότερα από τη θεωρία της γνωστικής ασυμφωνίας (cognitive dissonance theory) σύμφωνα με την οποίαν οι άνθρωποι θέλουν να έχουν μια εικόνα συνοχής για τον κόσμο γύρω τους με αποτέλεσμα να αγνοούν ό,τι δεν συνάδει με αυτήν την εικόνα.

Ψευδαίσθηση 2: Συσχέτιση και Αιτιότητα

Αυτή η ψευδαίσθηση είναι εξαιρετικά επικίνδυνη και ευρέως διαδεδομένη στον επιχειρηματικό -και όχι μόνον- κόσμο. Για παράδειγμα, είναι τα θετικά χαρακτηριστικά του CEO-ήρωα το αποτέλεσμα ή το αίτιο της εξαιρετικής επίδοσης της εταιρείας που διευθύνει; Πολλοί από τους συγγραφείς business βιβλίων συγχέουν την συσχέτιση (correlation) με την αιτιότητα (causality) ή ακόμη και παρεκτείνουν πολύ θετικά αποτελέσματα από μία ισχνή απλώς και μόνον συσχέτιση. Ο Rosenzweig αναλύει και αποδομεί αυτήν τη ψευδαίσθηση εξηγώντας τους κανόνες της ορθής στατιστικής έρευνας δίνοντας παράλληλα πολύ ενδιαφέροντα παραδείγματα.

Ψευδαίσθηση 3: Η Μοναδική Εξήγηση

Η επίδοση μιας εταιρείας απορρέει από διάφορους παράγοντες και από την αλληλεπίδραση αυτών. Δεν μπορεί να μετρηθεί μόνο με ένα κριτήριο. Παρόλα αυτά, πολλά business βιβλία επιχειρούν να συνδέσουν την εταιρική επίδοση με μία και μόνο διάσταση όπως είναι, π.χ., μια αλλαγή στη διοίκηση του προσωπικού, η εφαρμογή ενός προγράμματος εταιρικής κοινωνικής ευθύνης η αλλαγή στο στυλ ηγεσίας.

Ψευδαίσθηση 4: Connecting the Winning Dots

Φαντασθείτε ότι θέλετε να ανακαλύψετε τα κοινά χαρακτηριστικά των κορυφαίων εταιρείων. Τι κάνετε για να το επιτύχετε; Κατά πάσα πιθανότητα, θα αποφασίσετε ποια κριτήρια (π.χ., ύψος πωλήσεων, μερίδιο αγοράς, αξία μετοχής κ.λπ.) θα χρησιμοποιήσετε για να χαρακτηρίσετε μία εταιρεία κορυφαία και έπειτα θα διευρευνήσετε ποια είναι τα κοινά χαρακτηριστικά αυτών των κορυφαίων εταιρείων. Ακούγεται λογικό. Είναι όμως λανθασμένο. Και είναι λανθασμένο γιατί με αυτήν την προσέγγιση θα έχετε ουσιαστικά προεπιλέξει το δείγμα σας και άρα θα είναι αδύνατον να εξακριβώσετε πώς μία μη-κορυφαία εταιρεία συγκρίνεται με το δείγμα σας.

Αυτή η ψευδαίσθηση είναι διάχυτη (ακόμη και ίσως κυρίως) σε bestsellers business books όπως είναι το κλασικό In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Collins Business Essentials) των Tom Peters (πασίγνωστου γκουρού του μάνατζμεντ) και του Bob Waterman. Στο βιβλίο αυτό εξετάζονται 43 εταιρείες και αναφέρονται οκτώ παράγοντες που αποτελούν κοινό τόπο ανάμεσα στις κορυφαίες εταιρείες. Το In Search of Excellence ήταν ένα από τα πρώτα βιβλία που διατυμπάνιζε ότι γράφτηκε βάσει ορθής, αυστηρής επιστημονικής έρευνας. Έκανε όμως το λάθος του Connecting the Winning Dots ενώ και οι υπόλοιπες ψευδαισθήσεις που περιγράφει ο Rosenzweig δεν λείπουν από τις σελίδες του. Επιπλέον, το 2001 ο Peters παραδέχτηκε ότι είχανε “μαγειρέψει” (“faked”) τα data της έρευνας πάνω στην οποία βασίστηκε το βιβλίο.

Παρόλα αυτά, το In Search of Excellence γνώρισε τεράστια επιτυχία για τρεις λόγους: (1) Είπε μια ιστορία που οι άνθρωποι ήθελαν να ακούσουν. (2) Εκδόθηκε σε μια εποχή που η ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία υπερτερούσε της αμερικανικής. (3) Επικεντρώθηκε σε απτά πράγματα όπως ο σχεδιασμός (planning) και η διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων.

Παρόμοια, λανθασμένη προσέγγιση ακολουθείται και σε ένα ακόμη business βιβλίο το οποίο έγινε bestseller επίσης. Πρόκειται για το Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies των Jim Collins και Jerry Porras. Μέρος της επιστημονικής -όπως διατείνονται οι συγγραφείς του- έρευνας ήταν και η χρήση δημοσιευμάτων από τα business media… Οι συγγραφείς του καταλήγουν στο ότι οι καλύτερες εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη σημασία στο προσωπικό, τις αξίες, την εταιρική κουλτούρα, την ανάληψη δράσης και την εξειδίκευση. Το ερώτημα όμως είναι: τα παραπάνω προκαλούν τις υψηλές επιδόσεις ή είναι αποτέλεσμα αυτών;

Ψευδαίσθηση 5: Η Αυστηρή Έρευνα

Η χρήση αυστηρών ερευνητικών μεθόδων, όπως λόγου χάρη το σωστό μέγεθος του δείγματος, μπορούν να αποδώσουν σχετικά καλά αποτελέσματα αλλά τα πάντα έχουν να κάνουν με την υψηλή ποιότητα των δεδομένων και τις σωστές τεχνικές. Το Built to Last χρησιμοποίησε αυστηρές ερευνητικές μεθόδους και μεγάλο αριθμό data αλλά τα συμπεράσματά του αλλοιώθηκαν διότι οι συγγραφείς του χρησιμοποίησαν συμπεράσματα προκύπτοντα από το halo effect. Η συνολική ποιότητα της έρευνας είναι αυτό που μετράει.

Ψευδαίσθηση 6: Η Αέναη Επιτυχία

Οι εταιρείες που εξέτασε το Built to Last τελικώς πρόδωσαν τον τίτλο του βιβλίου. Έξι από τις δεκαέξι κορυφαίες εταιρείες από το 1991 έως το 2000 δεν κατάφεραν να πιάσουν την απόδοση του δείκτη S&P 500 κατά τα πέντε χρόνια μετά την έκδοση του βιβλίου. Σύμφωνα με τον Rosenzweig τα χαρακτηριστικά που οι συγγραφείς τού Built to Last ισχυρίστηκαν ότι προκάλεσαν την κορυφαία επίδοση ήταν στην πραγματικότητα απόρροια αυτής της επίδοσης. Η ουσία είναι ότι η επιτυχία δεν μπορεί να προβλεφθεί πολλώ δε μάλλον να κρατήσει για πάντοτε.

Ψευδαίσθηση 7: Η Απόλυτη Επίδοση

Σε μια ανταγωνιστική οικονομία δεν μπορούμε να κρίνουμε τις επιδόσεις εν κενώ. Οι επιδόσεις κρίνονται βάσει των επιδόσεων των ανταγωνιστών. Για παράδειγμα, από το 1994 έως το 2002 η αλυσίδα καταστημάτων Kmart είχε βελτιωθεί πάρα πολύ στα βασικά metrics του συγκεκριμένου κλάδου (π.χ. inventory turnover) αλλά ακόμη και αυτή η πρόοδός της ωχριούσε μπροστά στην αντίστοιχη πρόοδο της Wal-Mart, που ήταν ο μεγαλύτερος ανταγωνιστής της.

Ψευδαίσθηση 8: Wrong End of the Stick

Στο βιβλίο Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, από τον Jim Collins και αυτό, ο συγγραφέας ισχυρίζεται ότι οι εταιρείες που έχουν μια συνεπή θεώρηση των πραγμάτων και κυνηγούν τους στόχους τους μεθοδικά έχουν καλύτερα αποτελέσματα εν συγκρίσει με εκείνες που ακολουθούν διάφορες στρατηγικές αναλόγως των εξελίξεων στο περιβάλλον τους. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Rosenweig οι εταιρείες που προσαρμόζονται στο περιβάλλον τους έχουν καλύτερα αποτελέσματα. Μολονότι οι επιτυχημένες εταιρείες μπορεί να ακολουθούν συνεπείς στρατηγικές αυτό δεν αποτελεί εγγύηση ότι αυτές οι στρατηγικές θα φέρουν την επιτυχία.

Ψευδαίσθηση 9: Η Οργανωσιακή Φυσική

Στις business επικρατούν συνθήκες αβεβαιότητας. Δεν υπάρχει η ακρίβεια της επιστημονικής μεθόδου ούτε υπάρχουν “νόμοι της φύσης”. Δεν υπάρχει κάποια φόρμουλα που να εγγυάται το σωστό μάνατζμεντ. Οι μάνατζερ δεν μπορούν να προβλέψουν ούτε να αναπαράγουν τα στοιχεία εκείνα που οδηγούν στην επιτυχία. Αυτά συμβαίνουν μόνο στις λεγόμενες hard sciences. Το μάνατζμεντ δεν είναι hard science.

Η δημοφιλία business βιβλίων όπως είναι το In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Collins Business Essentials), το Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies και το Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t έχει να κάνει με το πόσο καλά οι συγγραφείς τους λένε την ιστορία που θέλουν να πούνε, όχι με το αν είναι επιστημονικώς ορθή η συγγραφή τους. Το αρνητικό αποτέλεσμα είναι ότι αυτά τα business stories “περνάνε” στο ευρύ κοινό ως επιστήμη. Βεβαίως, αυτή η προσέγγιση είναι πολύ δημοφιλής στο κοινό αν κρίνει κανείς από το γεγονός ότι ο Peters μπορεί και χρεώνει 85.000 δολλάρια για μία ομιλία του ενώ ο Collins χρεώνει 150.000 δολλάρια. Οι μάνατζερ που παρακολουθούν αυτές τις ομιλίες ή διαβάζουν τα βιβλία τους μαθαίνουν τα μυστικά της κορυφαίας επίδοσης; Κατά πάσα πιθανότητα, όχι.

Η πιο επικίνδυνη ψευδαίσθηση είναι ότι μπορεί ο μάνατζερ να αποφασίσει ότι θα κάνει την εταιρεία του κορυφαία οπότε, αν δεν επιτευχθεί αυτό, ο μόνος που φταίει είναι αυτός. Οι business όμως δεν λειτουργούν έτσι. Δεν υπάρχουν φόρμουλες, δεν υπάρχουν απλά μυστικά για το πώς θα γίνει μια εταιρεία κορυφαία. Η επιτυχία είναι βραχυπρόθεσμη. Όλες οι στρατηγικές ενέχουν κινδύνους. Μία εταιρεία μπορεί να κάνει το x και να γίνει κορυφαία αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι αν μία άλλη εταιρεία κάνει το ίδιο θα γίνει κορυφαία επίσης. Ο μάνατζερ μπορεί να πάρει τη σωστή απόφαση αλλά το αποτέλεσμα να μην είναι το αναμενόμενο.

Εάν τώρα αρχίζετε να μαθαίνετε τα “μυστικά” του μάνατζμεντ διαβάστε το The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers πριν από οποιοδήποτε άλλο business βιβλίο. Εάν πάλι όχι, διαβάστε το ώστε να αντιμετωπίσετε με κριτικό μάτι το επόμενο business βιβλίο που θα σας υπόσχεται τα μυστικά των business.

Για περισσότερες παρουσιάσεις βιβλίων επισκεφθείτε την κατηγορία “Books” και τη σελίδα “Βιβλιοθήκη”.

Related posts:

1. “Free: Why $0.00 Is the Future of Business” – Bestseller Business Book 2009 (Go Figure)

Για τους γνώστες του μάρκετινγκ (που συχνά “ξεχνάνε” να εφαρμόσουν αυτά που ξέρουν ότι πρέπει να εφαρμόσουν) αποτελεί ένα καλό refresher book ενώ για αυτούς που τώρα μαθαίνουν το μάρκετινγκ είναι ένα καλό, (πολύ) εισαγωγικό βιβλίο για το μάρκετινγκ. Ιδού λοιπόν ποια είναι τα δέκα θανάσιμα αμαρτήματα του μάρκετινγκ σύμφωνα με τον Kotler.

The Ten Deadly Sins of Marketing

1. The company is not sufficiently market focused and customer driven.

2. The company does not fully understand its target customers.

3. The company needs to better define and monitor its competitors.

4. The company has not properly managed its relationships with its stakeholders.

5. The company is not good at finding new opportunities.

6. The company’s marketing plans and planning process are deficient.

7. The company’s product and service policies need tightening.

8. The company’s brand-building and communications skills are weak.

9. The company is not well organized to carry on effective and efficient marketing.

10. The company has not made maximum use of technology.

Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions

Τα Δέκα Θανάσιμα Αμαρτήματα του Μάρκετινγκ

Related posts:

1. Is Google allergic to marketing?