There must be many project managers like me who come from a technological background, and who suffered an education which left them singularly ill-prepared to manage people. [1]

Το project management εν τάχει

Οι περισσότερες από τις τεχνικές και πρακτικές του project management, το project management ως όρος αυτός καθαυτός, ξεκίνησαν από τον στρατό στην προσπάθειά του να φέρει εις πέρας, εχμ, projects τα οποία δεν μπορούσαν να υλοποιηθούν με τις συνηθισμένες οργανωτικές και διοικητικές πρακτικές των επιχειρήσεων.

Το πρόγραμμα Polaris του αμερικανικού ναυτικού, η αποστολή Apollo της NASA, τα διαστημικά λεωφορεία, οι έξυπνες βόμβες κ.λπ. είναι μερικές από τις περιπτώσεις όπου χρησιμοποιηθήκαν οι τεχνικές του project management. Στην συνέχεια ενστερνίστηκαν το project management κι άλλες κυβερνητικές υπηρεσίες, ο ιδιωτικός τομέας και μη-κερδοσκοπικοί οργανισμοί. Οι εταιρείες πληροφορικής αποτελούν ένα παράδειγμα συστηματικής εφαρμογής του project management κατά τη δημιουργία software.

Οι κυριότεροι λόγοι της διάδοσης του project management είναι τρεις: 1) η απίστευτη αύξηση της ανθρώπινης γνώσης, 2) η αυξανόμενη ζήτηση για πλειάδα σύνθετων, state-of-the-art και customized αγαθών και 3) η παγκοσμιοποίηση.

Μολονότι στο άκουσμα των λέξεων “project management” το μυαλό μας παει σε τεράστια έργα δημόσιου κυρίως χαρακτήρα, η αλήθεια είναι ότι τα περισσότερα projects είναι μικρά χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι δεν είναι σημαντικά -για τον πελάτη που πληρώνει το project και για την εταιρεία που το υλοποιεί και πληρώνεται γι’ αυτό.

Σύμφωνα με το PMI το project είναι “a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service”. Όλα τα projects έχουν τρεις στόχους (objective): συγκεκριμένο αποτέλεσμα (performance ή scope) σε συγκεκριμένο χρόνο (time) με συγκεκριμένο κόστος (cost). Τα χαρακτηριστικά στοιχεία των projects είναι: ο σκοπός (purpose), ο κύκλος ζωής (life cycle), οι αλληλοεξαρτήσεις (interdependency) και η μοναδικότητα (uniqueness).

Οι δύο γνωστότερες τεχνικές που χρησιμοποιούνται στο project management (στο στάδιο του scheduling) είναι η Program Evaluation and Review Technique (PERT) και η Critical Path Method (CPM). Η PERT αναπτύχθηκε από το αμερικανικό ναυτικό σε συνεργασία με τις εταιρείες Booz-Allen Hamilton και Lockheed Corporation για το Polaris project το 1958. Η CPM αναπτύχθηκε από την εταιρεία DuPont Inc. την ίδια περίοδο.

Πώς να γίνετε (σωστός) project manager

Το σημαντικότερο πράγμα, βέβαια, δεν είναι οι τεχνικές του project management και τα συναφή, αλλά ο άνθρωπος‘ τουτέστιν, τα μέλη του project team και οι μεταξύ τους σχέσεις. Δεν έχει τόση σημασία αν αυτοί έχουν τα πτυχία (“hard skill”), όση έχει το να μπορούν να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά ο ένας με τον άλλον (“soft skill”). Όλοι μας γνωρίζουμε πόσο πολύ δύσκολο είναι αυτό όσο κι αν ακούγεται εύκολο.

Όλα τα μέλη του team πρέπει να έχουν σε υψηλό βαθμό τα soft skills (με άλλα λόγια, να έχουν υψηλό EQ), αλλά αυτός που πάση θυσία πρέπει να είναι EI genius είναι το κεντρικό πρόσωπο της ομάδας -ο project manager.

Υποθετική περίπτωση: ο χ εργάζεται σε μια εταιρεία, π.χ. πληροφορικής, και είναι το αστέρι εκεί. Έχει όλα τα hard skill που θα περίμενε κανείς από αυτόν, πτυχία ημεδαπής, πτυχία αλλοδαπής, Ph.D, πείρα στη δουλειά του κ.λπ. Κάθε φορά που κάποιος συνάδελφός του έχει ένα επαγγελματικό πρόβλημα απευθύνεται σε αυτόν και η λύση είναι σχεδόν άμεση. Ο χ είναι ο ήρωας της εταιρείας, όλοι τον παραδέχονται (και πολλοί τον ζηλεύουν), προάγεται γρήγορα, του αναθέτουν όλο και πιο σύνθετες δουλειές μέχρι που κάποια μέρα γίνεται επικεφαλής ενός σημαντικού project.

Ο χ είναι πλέον project manager. Οι γνώσεις του σχετικά με τον προγραμματισμό, το software, το hardware, τα network, τα database και, και, και… δεν πρόκειται να τον βοηθήσουν στο καθήκον του ως project manager που δεν είναι τίποτα άλλο από το να κάνει πράγματα μέσω άλλων ανθρώπων. Αυτή είναι πλέον η δουλειά του: να διευθύνει ανθρώπους. Πώς γίνεται αυτό;[2]

Κατανοήστε το πλαίσιο του project management.

Ρωτήστε έμπειρους project manager σχετικά με τη δουλειά τους. Τα project “αναγκάζουν” τους managers να λειτουργήσουν εντός ενός προσωρινού υποπεριβάλλοντος της επιχείρησης όπου δεν υπάρχουν οι “κανονικές” line of authority και όπου, επομένως, χρησιμοποιείται η επιρροή και άλλες άτυπες μέθοδοι ώστε να έρθει το αποτέλεσμα. Τα project υπάρχουν εκτός της τυπικής δομής της επιχείρησης και επομένως απειλούν το status quo διότι είναι έκφανση αλλαγής.

Θεωρήστε τις συγκρούσεις εντός της ομάδας ως σημάδι προόδου.

Οι συγκρούσεις στην ομάδα είναι συνηθισμένο φαινόμενο. Η συνήθης αντίδραση του project manager είναι ο πανικός. Αυτή η αντίδραση γίνεται κατανοητή αν σκεφτούμε ότι ο project manager θεωρεί -τις περισσότερες φορές σωστά- ότι η επαγγελματική του φήμη και η σταδιοδρομία του κινδυνεύουν εάν το project αποτύχει.

Ωστόσο, οι συγκρούσεις στην ομάδα είναι αναπόφευκτες. Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη που μπορεί να κάνει ο project manager είναι να τις “καθαρίσει” εν τη γενέσει τους ενώ θα έπρεπε πρώτα να τις αναλύσει και, ανάλογα με τη φύση της εκάστοτε σύγκρουσης, είτε να την αφήσει να αμβλυνθεί από μόνη της, είτε να προχωρήσει σε κινήσεις μετριασμού της, είτε να εφαρμόσει problem-solving και conflict defusion skill.

Η σύγκρουση που αντιμετωπίζεται από τον project manager σαν να μην υπάρχει θα επανεμφανιστεί μπροστά του ξανά και δυνατότερη.

Καταλάβετε ποιοι είναι οι stakeholder και τι θέλουν.

Μέλη της ομάδας. Πελάτες. Εταιρεία. Κοινωνία. Κράτος. Ακτιβιστές. Υπάρχουν πολλοί που, άμεσα ή έμμεσα, μπορούν να επηρεάσουν την πορεία ενός project και οι θέσεις του πρέπει να ληφθούν υπόψη. Η δουλειά του project manager είναι να εξισορροπήσει όλες αυτές τις δυνάμεις.

Αποδεχτείτε και χρησιμοποιήστε την πολιτική φύση των επιχειρήσεων.

Είτε μας αρέσει είτε όχι αυτός είναι ο κόσμος μας. Το “office politics” είναι σήμα κατατεθέν σε κάθε εταιρεία. Επομένως, ο project manager για να φέρει εις πέρας τη δουλειά του πρέπει να μάθει να χρησιμοποιεί το πολιτικό σύστημα εντός της εταιρείας του. Οι διαπραγματευτικές και άλλες τακτικές επιρροής είναι απαραίτητες στον project manager.

Ηγηθείτε.

Η ουσία της ηγεσίας είναι η ικανότητα του project manager να την εφαρμόζει κατά περίπτωση. Αυτό σημαίνει ότι αλλού μπορεί η αυταρχική προσέγγιση να είναι η πλέον ενδεδειγμένη, αλλού η δημοκρατική κ.λπ.

Κατανοήστε τι είναι η “επιτυχία”.

Η επιτυχής εφαρμογή ενός project δεν σημαίνει μόνο ότι όλα γίνανε όπως σχεδιάστηκαν, στον σωστό χρόνο, στο σωστό κόστος. Ένα project είναι πετυχημένο όταν χρησιμοποιείται από τον πελάτη και του προσφέρει αξία όπως αυτός την αντιλαμβάνεται.

Δημιουργήστε και διατηρήστε την συνοχή της ομάδας

Η συνοχή της ομάδας είναι σημαντική. Ο project manager πρέπει να βρίσκεται σε άμεση επαφή με όλα τα μέλη της ομάδας, να γνωρίζει τι τους ευχαριστεί, τι τους δυσαρεστεί, να τους βοηθάει να κάνουν τη δουλειά τους όσο γίνεται καλύτερα. Ο project manager είναι “motivator, coach, cheerleader, peacemaker, conflict resolver”.

Να θυμάστε ότι τόσο ο ενθουσιασμός όσο και η απελπισία μεταδίδονται.

‘nough said.

Να θυμάστε ότι μια ματιά μπροστά ισοδυναμεί με δυο ματιές πίσω.

Η ερώτηση που είναι πάντοτε στο μυαλό του project manager είναι: “τι θα συμβεί εάν;”. Ο project manager δεν μπορεί να ελέγξει το μέλλον, αλλά μπορεί να ελέγξει την αντίδρασή του σε αυτό όταν έχει σκεφτεί κάθε πιθανό σενάριο.

Μην ξεχνάτε αυτό που προσπαθείτε να πετύχετε.

Πολλές φορές τα projects χάνονται στις λεπτομέρειες και το αποτέλεσμα είναι να χάνεται ο σκοπός. Ο λόγος για τον οποίον γίνεται το project. Δουλειά του project manager είναι να βλέπει εάν ό,τι γίνεται συνεισφέρει στον σκοπό του project. Το να είναι κανείς απασχολημένος δεν σημαίνει ότι είναι και παραγωγικός.

Χρησιμοποιήστε τον χρόνο σωστά αλλιώς θα σας χρησιμοποιήσει αυτός.

‘nough said.

Πάνω από όλα, σχεδιάστε, σχεδιάστε, σχεδιάστε.

‘nough said.

Οι project manager πρέπει να έχουν τις ανάλογες τεχνικές γνώσεις (τα hard skills) αλλά εξίσου σημαντικές -αν όχι σημαντικότερες- είναι οι επικοινωνιακές γνώσεις (τα soft skils). Σε τελική ανάλυση, το project management είναι people management.

[1] Horner, M., “Review of ‘Managing People for Project Success’”, International Journal of Project Management, 11 (1993): 125-126.
[2] Pinto J. K., Kharbanda, O. P., “Lessons for an Accidental Profession”, Business Horizons, March-April 1995.
[3] Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2003) Project Management: A Managerial Approach, 5th Edition, John Wiley & Sons, Inc.
[4] Project Management Institute

Ο Hamel ισχυρίζεται ότι υπάρχει πλέον η ανάγκη για αλλαγή στις θεωρίες και πρακτικές του μάνατζμεντ. Προτείνει ως μοντέλα για αυτήν την αλλαγή το Google, την εξελικτική βιολογία ακόμη και τη θρησκεία.

Ωστόσο, αρκετές από τις ιδέες του ούτε είναι τόσο επαναστατικές όσο ισχυρίζεται, ούτε τόσο ριζοσπαστικές όσο θα περίμενε κανείς από ένα paradigm shift. Πολλοί είναι, άλλωστε, αυτοί που έχουν ισχυρισθεί ότι το top-down, αυστηρώς ιεραρχικό, management δεν προωθεί την καινοτομία.

Μολονότι ο τίτλος του βιβλίου είναι υπερβολικός, το βιβλίο αυτό καθαυτό θα φανεί αρκετά ενδιαφέρον σε όλους όσοι θέλουν να μάθουν πώς αλλάζει το μάνατζμεντ, γιατί πρέπει να αλλάξει το μάνατζμεντ και πώς το καινοτομικό μάνατζμεντ (management innovation) μπορεί να αναζωογονήσει τους οργανισμούς σε όλα τα επίπεδα.

Γιατί το Μάνατζμεντ Πρέπει να Αλλάξει

Με μια πρώτη ματιά, οι λόγοι για τους οποίους το μάνατζμεντ πρέπει να αλλάξει δεν είναι προφανείς. Το μάνατζμεντ, άλλωστε, έχει προσφέρει πάρα πολλά στην κοινωνία στη μακρόχρονη ιστορία του. Οι μοντέρνες θεωρίες του μάνατζμεντ είναι “one of humanity’s greatest inventions -right up there with fire, written language and democracy.” Το μάνατζμεντ επέτρεψε στην κοινωνία να μεγιστοποιήσει τα οφέλη της παραγωγικής διαδικασίας στη βιομηχανική εποχή. Το μάνατζμεντ οργανώνει τους ανθρώπινους πόρους και απλοποιεί τα πολύπλοκα πράγματα σε μικρά, επαναλαμβανόμενα βήματα ενώ συγχρόνως δημιουργεί πλειάδα επιλογών για τους καταναλωτές.

Παρόλα αυτά, το μάνατζμεντ πρέπει να αλλάξει. Και αυτή η αλλαγή είναι εκ των ων ουκ άνευ για την επιβίωση των οργανισμών. Ο κυριότερος λόγος γι’ αυτήν την αλλαγή του μάνατζμεντ είναι το γεγονός ότι οι ιδέες έχουν πεπερασμένη διάρκεια ζωής. Στην αρχή μια ιδέα αναπτύσσεται αργά έχοντας να αντιμετωπίσει διάφορες προκλήσεις. Έπειτα διαχέεται στην κοινωνία έως ότου εμφανισθεί ο “νόμος των φθίνουσων αποδόσεων” (“law of diminishing returns”) με αποτέλεσμα η ιδέα να μην μπορεί να βελτιωθεί περαιτέρω.

Σκεφθείτε το μοντέρνο μάνατζμεντ ως ένα paradigm με την έννοια που έδωσε στον όρο ο Thomas Kuhn στο κλασικό βιβλίο του The Structure of Scientific Revolutions. Σύμφωνα με τον Kuhn το paradigm είναι παραπάνω από μια ιδέα ή θεωρία. Είναι μια θεώρηση του κόσμου βάσει της οποίας οι άνθρωποι αποφασίζουν ποια προβλήματα είναι σημαντικά και ποιες λύσεις είναι οι ορθές. Ο Kuhn ισχυρίζεται ότι η επιστήμη δεν προοδεύει με μικρά βήματα, αλλά μέσω επαναστάσεων οι οποίες καταρρίπτουν τα υφιστάμενα paradigm και δίνουν χώρο στα νέα. Το paradigm shift συμβαίνει όταν συσσωρεύονται φαινόμενα τα οποία δεν μπορούν να εξηγηθούν από το υφιστάμενο paradigm.

Σήμερα το μάνατζμεντ είναι, σύμφωνα με τον Hamel, στα πρόθυρα ενός paradigm shift. Αυτό οφείλεται σε διάφορους λόγους όπως είναι η παγκοσμιοποίηση, η αέναη αλλαγή, η απορρύθμιση (deregulation) και η ψηφιοποίηση (digitization). Σε όρους βιολογίας, οι οργανισμοί της βιομηχανικής εποχής είναι σαν τους δεινόσαυρους. Δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στα οικονομικά οικοσυστήματα γύρω τους. Με άλλα λόγια πρέπει να αλλάξουν αν δεν θέλουν να εξαφανιστούν. Αυτό είναι το “μαστίγιο” το οποίο απειλεί το μάνατζμεντ. Υπάρχει όμως και το “καρότο”. Καμία άλλη μορφή καινοτομίας δεν προσφέρει μεγαλύτερη απόδοση από το καινοτομικό μάνατζμεντ (management innovation).

Σύμφωνα με τον Hamel, το καινοτομικό μάνατζμεντ πληροί τρεις συνθήκες. (1) Χρησιμοποιεί “a novel management principle”. (2) Είναι συστηματικό. (3) Είναι συνεχές.

Από πού Αρχίζει το Καινοτομικό Μάνατζμεντ

Καταρχάς, “be bold”. Ο Hamel ισχυρίζεται ότι έχουμε να κάνουμε με μια επανάσταση στο μάνατζμεντ και άρα η ενασχόληση με τις λεπτομέρειες δεν θα λύσει τα προβλήματα. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι οργανισμοί πρέπει να αναλάβουν αλόγιστο κίνδυνο, αλλά ότι πρέπει να αναρωτηθούν τι είναι αυτό που κάνουν και γιατί το κάνουν όπως το κάνουν. Στην προσπάθειά τους αυτήν πρέπει να εστιάσουν σε πράγματα όπως είναι το να εμπλέξουν τους πάντες στην καινοτομία και να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον το οποίο να προτρέπει τους ανθρώπους να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους.

Κατά παράδοση η πληροφορία στους οργανισμούς ξεκινάει από τα υψηλά επίπεδα και κατεβαίνει προς τα χαμηλότερα. Οι μάνατζερ θεωρούν ότι η δημιουργικότητα βρίσκεται σε συγκεκριμένα άτομα ή τμήματα του οργανισμού. Αυτό είναι λάθος και αναποτελεσματικό.

Αντίθετα, ο Hamel ισχυρίζεται ότι η πληροφορία πρέπει να διαχέεται προς όλες τις κατευθύνσεις και να υπάρχει ανάδραση (feedback) μεταξύ όλων των επιπέδων. Για να υπάρξει ένα καινοτόμο περιβάλλον πρέπει οι μάνατζερ να ξεχάσουν τον ορισμό της αποτελεσματικότητας όπως αυτή ίσχυε στη βιομηχανική εποχή. Οι οργανισμοί δεν πρέπει να θέλουν εργαζόμενους που το μόνο που θα κάνουν όλη τη μέρα είναι να ολοκληρώνουν συγκεκριμένα task που τους έχουν ανατεθεί από ψηλά. Ακόμη και αν έτσι δουλεύουν αποτελεσματικά αυτή η πρακτική δεν τους αφήνει χρόνο για να σκεφθούν -και χωρίς σκέψη δεν υπάρχει καινοτομία.

Στα παραδείγματα που αναφέρει ο Hamel ως παραδείγματα προς μίμηση συγκαταλέγονται επιχειρήσεις όπως είναι η Whole Foods Markets, η W. L. Gore & Associates (εφευρέτης του Gore-Tex) και, φυσικά, δεν θα μπορούσε να λείψει η Google.

Η Google διατηρεί το προσαρμόσιμο, δημιουργικό της περιβάλλον ξεκινώντας από τον τρόπο πρόσληψης νέων εργαζομένων. Οι συνεντεύξεις για μια θέση εργασίας στην Google κρατάνε εβδομάδες και η τελική απόφαση λαμβάνεται από επιτροπή τα μέλη της οποίας πρέπει να συμφωνήσουν ομόφωνα ότι ο υποψήφιος θα είναι καλό fit για την κουλτούρα της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι δουλεύουν σε “smaill, self-managed teams” που δεν χρειάζεται να περιμένουν για να πάρουν το οκ από ψηλά για τις ιδέες που έχουν. Το μόνο που χρειάζεται να κάνουν είναι να πείσουν τους συναδέλφους τους για την αξία της ιδέας τους. Η Google προτρέπει τους εργαζομένους της να αφιερώνουν το 20% του χρόνου τους σε προσωπικά τους project και δεν επιβλέπει το τι κάνουν ούτε τους ζητάει να δικαιολογήσουν τον χρόνο τους -με δυο λόγια, τους εμπιστεύεται. Αυτός ο τρόπος μάνατζμεντ έχει δώσει πολλά νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην Google. Σίγουρα δεν επιτυγχάνουν όλα αλλά αυτό δεν είναι πρόβλημα. Αυτό που κάνει η Google είναι να προτρέπει τη δημιουργία πολλών, χαμηλού-κόστους project γνωρίζοντας ότι κάποια θα είναι αποτυχίες, κάποια δεν θα αποδώσουν όσο είχαν σχεδιαστεί αλλά κάποια θα γνωρίσουν τόσο μεγάλη επιτυχία που θα επισκιάσουν τις αποτυχίες. Η Google είναι σαν το ίντερνετ. Αυτορρυθμιζόμενη, χαοτική, δημοκρατική και πολύ παραγωγική.

Καινοτομικό Μάνατζμεντ σε Παραδοσιακούς Οργανισμούς

Η Google εξ αρχής έθεσε καινοτόμες πρακτικές μάνατζμεντ. Τι γίνεται όμως με τις “παραδοσιακές” εταιρείες; Ο Hamel ισχυρίζεται ότι μπορούν να αναζωογονηθούν ακολουθώντας τρεις αρχές.

Πρώτον, πρέπει να δημιουργήσουν μια κουλτούρα η οποία να μην αποδέχεται τίποτα ως σωστό απλώς και μόνον επειδή έτσι γίνεται μέχρι τώρα. Το ότι κάτι αποτελεί ορθόδοξη πρακτική σε μια εταιρεία δεν σημαίνει κατ’ ανάγκη ότι είναι και η σωστή πρακτική. Οι εταιρείες που θέλουν να εφαρμόσουν καινοτόμο μάνατζμεντ πρέπει να εξακριβώσουν ποιες είναι αυτές οι πρακτικές, να τις αναλύσουν και αν δεν συνάδουν με τους καιρούς να τις εξαφανίσουν.

Δεύτερον, να εφαρμόσουν νέες πρακτικές μάνατζμεντ, όπως είναι για παράδειγμα το crowdsourcing είτε το crowd είναι εντός της εταιρείας είτε εκτός αυτής.

Τρίτον, να μάθουν από τα παραδείγματα των “positive deviants”. Να δούνε δηλαδή τι μπορούν να δανεισθούν από τις εταιρείες εκείνες, κυρίως τις start-up, οι οποίες δοκιμάζουν νέα πράγματα ακόμη και αν αυτά τα πράγματα τους φαίνονται παράξενα.

Το DNA του κλασικού μάνατζμεντ αποτελείται από μερικές αρχές στις οποίες συμπεριλαμβάνονται το standardization, η εξειδίκευση, τα εξωγενή κίνητρα υποκίνησης των εργαζομένων και οι αυστηρές ιεραρχίες. Η σύγχρονη πραγματικότητα όμως απαιτεί ένα άλλο DNA. Και αυτό το DNA δεν δημιουργείται με γραμμικό, σχεδιασμένο από ψηλά τρόπο, αλλά δημιουργείται περίπου με τον τρόπο που σκιαγραφείται μέσα από την εξελικτική βιολογία -με μεταλλάξεις, διαφοροποιήσεις και λάθη.

Στις business αυτό σημαίνει ότι οι νέες ιδέες πρέπει πάντοτε να είναι καλοδεχούμενες όσο περίεργες και αν ακούγονται, η αποτυχία να μην τιμωρείται και το εργασιακό περιβάλλον να είναι ανομοιογενές. Αλλιώς, όλοι θα σκέφτονται και θα πράττουν με τον ίδιο τρόπο. Το εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι δημοκρατικό. Οι εργαζόμενοι πρέπει να νιώθουν ότι μπορούν να διαφωνήσουν και ότι αν κάνουν λάθη δεν θα τιμωρηθούν.

Ο Τεϊλορισμός είναι νεκρός. Οι knowledge worker δεν μπορούν να αποδώσουν τα μέγιστα σε εργασιακά περιβάλλοντα που τους αντιμετωπίζουν ως απλώς ένα ακόμη γρανάζι σε μια καλολαδωμένη μηχανή κοπής χρήματος. Οι εταιρείες που δεν θα το καταλάβουν αυτό έγκαιρα πρέπει να είναι προετοιμασμένες να το πληρώσουν ακριβά με τον έναν ή τον άλλον τρόπο.

Αποσπάσματα από το The Future of Management

Compared with the…changes we’ve witnessed over the past half century in technology, lifestyles and geopolitics, the practice of management seems to have evolved at a snail’s pace.

Why should you and your colleagues take on the challenge of reinventing management? Because…management innovations pays.

If you’ve spent any time inside large organizations, you know that expecting them to be strategically nimble, restlessly innovative or highly engaging places to work -or anything else than merely efficient- is like expecting a dog to do the tango.

Yesterday’s heresies often become tomorrow’s dogmas, and when they do, innovation stalls and the growth curve flattens out.

The biggest obstacle to management innovation may be what you already believe about management.

Every business is successful until it’s not. What’s disconcerting, though, is how often top management is surprised when ‘not’ happens.

While big problems don’t always yield big advances, small ones never do. As the Nobel Prize-winning zoologist Peter Medawar once put it: ‘Dull or piffling problems yield dull or piffling answers.’ So you’re going to need to think big.

Initiative, creativity, and passion are gifts. They are benefactions that employees choose, day by day and moment by moment, to give or withhold. They cannot be commanded.

Any management experiment that yields a counterintuitive result is valuable. Like a crowbar, it can help you pry upon the floorboards of management orthodoxy.

Commit to revolutionary goals, but take evolutionary steps.

1. Τεχνικές Πειθούς

Υπάρχουν πολλές τεχνικές πειθούς. Μερικές από αυτές είναι η τεχνική “ναι-ναι”, η τεχνική “ζητήστε περισσότερα για να συμφωνήσουν σε λιγότερα”, η τεχνική “χρησιμοποιήστε τις αισθήσεις” και η τεχνική “σου χρωστάω”.

1.1 Ναι-ναι

Σύμφωνα με αυτή την τεχνική, ο ομιλών προσπαθεί να κάνει το κοινό ή το μεμονωμένο άτομο να απαντήσει “ναι” σε μερικά σημεία του μηνύματος, κρατώντας το κύριο σημείο για το τέλος. Έχοντας συμφωνήσει στα περισσότερα σημεία του μηνύματος, το κοινό είναι πιθανότερο να συμφωνήσει και με το κύριο και τελευταίο σημείο.

Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι προσπαθείτε να πουλήσετε μια συνδρομή σε ένα κέντρο αισθητικής. Ρωτάτε τον δέκτη του μηνύματος: “Θα θέλατε να αποκτήσετε σφιχτό σώμα, έτσι δεν είναι;”. Η απάντηση είναι “ναι”. Έπειτα ρωτάτε: “Και θα θέλατε να απαλλαγείτε από τις ρυτίδες σας, σωστά;”. Η απάντηση είναι “ναι”. “Και δεν θα ήταν ωραίο όλα αυτά να γίνουν εύκολα, γρήγορα και φθηνά;”. Η απάντηση είναι “ναι”. Τέλος, ρωτάτε: “Επομένως, θα θέλατε να γραφτείτε στο κέντρο μας το οποίο σας προσφέρει…, έτσι δεν είναι;”. Ο δέκτης του μηνύματος έχει απαντήσει “ναι” σε όλα τα σημεία του μηνύματος και άρα είναι πιθανότερο να απαντήσει “ναι” και στο τελευταίο και κύριο σημείο.

1.2 Ζητήστε περισσότερα για να συμφωνήσουν σε λιγότερα

Με την τεχνική αυτή ζητάτε από το άτομο κάτι παραπάνω από αυτό που προτίθενται να πληρώσουν ή να κάνουν και, μόλις διαφωνήσουν, μειώνετε την τιμή ή τον βαθμό δέσμευσής τους στο επίπεδο που είχατε εξ αρχής στο μυαλό σας. Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι θέλετε να πουλήσετε κάτι 1000 ευρώ. Ζητάτε 1300.

1.3 Χρησιμοποιήστε τις αισθήσεις

Η τεχνική αυτή χρησιμοποιεί μια από τις πέντε αισθήσεις ώστε να ανοίξει ένα “κανάλι” προς τη μνήμη του κοινού. Για παράδειγμα, σε μια τηλεοπτική διαφήμιση κάποιος κλείνει την πόρτα του διαφημιζόμενου αυτοκινήτου με δύναμη ώστε ο θεατής να ακούσει τον χαρακτηριστικό συμπαγή ήχο της καινούργιας πόρτας και να τον συγκρίνει νοητικά με τον ήχο που κάνει η πόρτα του δικού του, παλαιού αυτοκινήτου.

1.4 Σου χρωστάω

Η τεχνική αυτή προσπαθεί να κάνει τους δέκτες του μηνύματος να νιώσουν ότι σας χρωστάνε κάτι. Για παράδειγμα, κάποιος ασφαλιστής ξοδεύει αρκετή ώρα κάνοντας μια ανάλυση του ασφαλιστικού προγράμματος σε έναν εν δυνάμει πελάτη. Ο στόχος είναι να αποδείξει στον πελάτη ότι χρειάζεται την ασφάλεια.

Το ίδιο κάνει έπειτα και με την σύζυγο του δυνητικού πελάτη προσφέροντας συγχρόνως κάποιο δώρο ανεξάρτητα από το αν ο πελατής ασφαλιστεί τελικώς. Μετά από όλα αυτά, το ζευγάρι νιώθει πλέον ότι κάτι πρέπει να αγοράσει, ακόμη και αν δεν το χρειάζεται πραγματικά. Ανταποκρίνεται στην υποχρέωση -”σου χρωστάω”- που δημιουργήθηκε από την προσπάθεια του πωλητή.

Περισσότερα:

Persuasion: Reception and Responsibility

The Anatomy of Persuasion

Στο προηγούμενο post της σειράς είδαμε γιατί είναι σημαντικό να γνωρίζουμε το κοινό που προσπαθούμε να πείσουμε καθώς και μερικές μορφές οργάνωσης της πειθούς. Στο παρόν post θα δούμε ποια είναι τα είδη των αποδείξεων που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε και πώς μπορούμε να αυξήσουμε την αξιοπιστία μας.

1. Είδη Αποδείξεων

Οι άνθρωποι θέλουν καλούς λόγους για να αλλάξουν τις συμπεριφορές και τα πιστεύω τους. Ακόμη και αν η προτεινόμενη αλλαγή είναι “αντικειμενικώς” καλή, οι άνθρωποι χρειάζονται αποδείξεις για να αναλάβουν δράση. Μερικά από τα είδη αποδείξεων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι: τα στατιστικά στοιχεία, οι αφηγήσεις / μαρτυρίες και οι συγκρίσεις.

1.1 Στατιστικά στοιχεία

Μερικές φορές τα στατιστικά στοιχεία είναι η πιο αποτελεσματική απόδειξη. Για παράδειγμα, οι αγοραστές αυτοκινήτων θέλουν χαμηλή κατανάλωση βενζίνης. Σε αυτήν την περίπτωση, οι μελέτες ανεξάρτητων οργανισμών θα τους πείσουν ευκολότερα να διαλέξουν κάποιο αυτοκίνητο παρά οι διαβεβαιώσεις του πωλητή γι’ αυτό.

Όταν παραθέτετε στατιστικά στοιχεία αυτά πρέπει να είνα εύληπτα. Αν, λόγου χάριν, προειδοποιείτε το κοινό σας για το αυξανόμενο δημόσιο χρέος είναι καλύτερο να τους πείτε ότι ανέρχεται σε, π.χ., 1 εκατομμύριο ευρώ κατά κεφαλή παρά να τους πείτε ότι το συνολικό δημόσιο χρέος ανέρχεται σε 100 εκατομμύρια.

1.2 Αφηγήσεις και μαρτυρίες

Οι αφηγήσεις δίνουν έναν τόνο ζωντάνιας στα λόγια του ομιλητή και διευκολύνουν την απομνημόνευσή τους από το κοινό. Η ιστορία ενός ανθρώπου που από φτωχός έγινε πάμπλουτος πείθει περισσότερο από τη στατιστική (η οποία στατιστική μπορεί να δείχνει ότι, στην πραγματικότητα, κάτι τέτοιο έχει  μηδαμινές πιθανότητες να συμβεί…). Όσον αφορά στις μαρτυρίες, είναι αποτελεσματικές διότι υποπτευόμαστε τους ανθρώπους που προσπαθούν να μας πείσουν μόνο με τα δικά τους λόγια. Οι αφηγήσεις και οι μαρτυρίες χρησιμοποιούνται κατά κόρον.

1.3 Συγκρίσεις

Μερικές φορές είναι δύσκολο να δούμε ένα πρόβλημα στις σωστές του διαστάσεις. Βλέπουμε το ζήτημα από μία και μοναδική οπτική γωνία και έτσι δεν μπορούμε να το κρίνουμε καταλλήλως. Είναι, λοιπόν, καλό να παραθέτετε ένα σημείο αναφοράς με το οποίο να συγκρίνετε την άποψή σας. Οι συγκρίσεις βοηθούν το κοινό να καταλάβει καλύτερα τα λόγια σας.

Παραδείγματος χάριν, το να πείτε ότι ο OPEC αποφάσισε να αυξήσει την παραγωγή πετρελαίου κατά 1.000.000 βαρέλια ημερησίως δεν σημαίνει και πολλά για το κοινό σας. Θα είναι καλύτερα να τους πείτε ότι αυτή είναι μια αύξηση της τάξης του 30% εν συγκρίσει με το προηγούμενο επίπεδο παραγωγής.

2. Αυξήστε την Αξιοπιστία σας

Όλες οι αποδείξεις του κόσμου, οργανωμένες τέλεια και εκφρασμένες σωστά, δεν θα είναι πειστικές αν το κοινό σας δεν εμπιστεύεται εσάς, τον ομιλητή. Τι κάνει κάποιους ανθρώπους αξιόπιστους και άλλους όχι; Πώς μπορούμε να αυξήσουμε την αξιοπιστία μας;

2.1 Εμπιστοσύνη

Εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους για διάφορους λόγους. Τους εμπιστευόμαστε γιατί ήταν άξιοι εμπιστοσύνης στο παρελθόν. Γιατί μας κοιτάνε κατευθείαν στα μάτια. Γιατί έχουν ήρεμη φωνή κ.λπ.

Όταν θέλουμε να πείσουμε προσπαθούμε να περάσουμε στο κοινό μας “σήματα εμπιστοσύνης”. Τους κοιτάμε στα μάτια. Προσπαθούμε να ακουγόμαστε (και να είμαστε) ειλικρινείς. Τους υπενθυμίζουμε ότι στο παρελθόν υπήρξαμε αξιόπιστοι. Αναφερόμαστε σε παλαιότερες περιπτώσεις που θα ήταν εύκολο να καταστρέψουμε αυτήν την αξιοπιστία αλλά δεν το κάναμε. Μπορούμε, λόγου χάριν, να υπενθυμίσουμε στον διευθυντή μας ότι υπήρξαν φορές που αυτός ήταν απών και εμείς, ενώ μπορούσαμε να τεμπελιάσουμε, δεν το κάναμε.

2.2 Ειδίκευση

Πώς μπορούμε να γνωρίζουμε εάν κάποιος έχει την απαραίτητη ειδίκευση σε κάποιο θέμα ή σε κάποια εργασία; Συνήθως ψάχνουμε για προηγούμενες επιτυχίες σε αυτά. Αν κάποιο άτομο, παραδείγματος χάριν, υπήρξε καλός στην προηγούμενη δουλειά του ως στέλεχος μάρκετινγκ τότε το πιθανότερο είναι να είναι κατάλληλος και τώρα σε παρόμοια εργασία. Ακόμη και αν δεν έχουμε άμεση πείρα σε κάποιο θέμα, μπορούμε να τη δανειστούμε αναφερόμενοι σε απόψεις ειδικών.

2.3 Δυναμισμός

Το στοιχείο του δυναμισμού είναι δύσκολο να περιγραφεί επακριβώς. Μερικές φορές συσχετίζεται με την εμφάνιση του ανθρώπου υπό την έννοια ότι οι ελκυστικοί άνθρωποι κρατούν την προσοχή του κοινού καλύτερα. (Σημ.: η βιομηχανία της ομορφιάς δεν είναι τυχαίως από τις πιο επικερδείς παγκοσμίως). Ο δυναμισμός είναι κάτι που συνήθως οι άνθρωποι είτε το έχουν είτε όχι. Οι δυναμικοί ομιλητές είναι άτομα που καταλαμβάνουν “ψυχικό χώρο”.

Ωστόσο, υπάρχουν κάποιοι τρόποι για να αυξήσετε τον δυναμισμό σας. Ένας τρόπος είναι να μιλάτε με επιτακτικότητα -με καθαρή και δυνατή φωνή χρησιμοποιώντας λέξεις που δηλώνουν σιγουριά. Επίσης, η σωστή θέση του σώματος, οι χειρονομίες και άλλα στοιχεία μη-λεκτικής επικοινωνίας αυξάνουν τον δυναμισμό σας.

Συνεχίζεται…

Περισσότερα:
Persuasion: Reception and Responsibility

The Anatomy of Persuasion

Όλοι μας πρέπει κάποια στιγμή στη ζωή μας να πείσουμε για κάτι. Πώς όμως μπορούμε να το πετύχουμε αυτό; Ποιες είναι οι μορφές οργάνωσης της πειθούς; Ποια είναι τα είδη των αποδείξεων που θα χρησιμοποιήσουμε; Πώς θα αυξήσουμε την αξιοπιστία μας; Ποιες τεχνικές πειθούς υπάρχουν; Αυτά τα ερωτήματα θα απαντήσουμε παρακάτω.

1. Γνωρίστε το Κοινό σας
Είναι εύκολο να υποστηρίξουμε ότι πρέπει να ξέρετε όσο περισσότερα πράγματα γίνεται σχετικά με το κοινό σας, αλλά δεν είναι τόσο εύκολο να ορίσουμε συγκεκριμένους τρόπους που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να το πετύχετε.

Ένας, ωστόσο, από τους καλύτερους τρόπους είναι να ακούτε προσεκτικά αυτούς που θέλετε να πείσετε όταν αυτοί προσπαθούν να πείσουν εσάς διότι όταν το κάνουν αυτό χρησιμοποιούν τακτικές που είναι πειστικές και στους ίδιους. Για παράδειγμα, κάποιος που χρησιμοποιεί στατιστικά στοιχεία καθώς προσπαθεί να πείσει για κάτι είναι ευκολότερο να πεισθεί και ο ίδιος αν και εσείς χρησιμοποιήσετε στατιστικά στοιχεία στην προσπάθειά σας να τον πείσετε.

Γνωρίστε το κοινό σας, παρατηρήστε τους, ακούστε τους, μάθετε γι’ αυτούς και αναλύστε τόσο το τι λένε όσο και το πώς το λένε. Για παράδειγμα, μερικοί άνθρωποι πείθονται ευκολότερα όταν νομίζουν ότι αυτοί οι ίδιοι είναι που είχαν την ιδέα για αλλαγή. Το καλύτερο είναι να δώσετε σε αυτούς τους ανθρώπους αρκετές εναλλακτικές λύσεις και να αφήσετε σε αυτούς την τελική επιλογή. Έτσι, θα νιώθουν ότι η ιδέα τούς ανήκει.

Όταν προσπαθείτε να πείσετε μεγαλύτερο κοινό μπορείτε να χρησιμοποιήσετε δημογραφικές μεταβλητές ώστε να το αναλύσετε. Μερικές δημογραφικές μεταβλητές είναι: η ηλικία, το εισόδημα, το φύλο, το θρήσκευμα, το μέγεθος της οικογένειας και το επάγγελμα.

Ποιες είναι οι δημογραφικές μεταβλητές που πρέπει να προσέξετε όταν προετοιμάζετε μια παρουσίαση με σκοπό να πείσετε; Η σημαντικότητα των μεταβλητών διαφέρει αναλόγως του στόχου που έχετε. Για παράδειγμα, η ηλικία είναι σημαντική μεταβλητή αν συζητάτε για συνταξιοδοτικά θέματα αλλά είναι μάλλον ασήμαντη αν συζητάτε για την ανακύκλωση των σκουπιδιών.

Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι κάθε κοινό έχει κοινές εμπειρίες. Ένα κλασικό παράδειγμα κοινών εμπειριών όσον αφορά στους φοιτητές είναι το λεγόμενο “όνειρο εξετάσεων” που πρώτος παρατήρησε ο Freud. Είναι σύνηθες οι φοιτητές να ονειρεύονται ότι γράφουν εξετάσεις, ότι δεν βρίσκουν την εξεταστική αίθουσα ή ότι δεν έχουν προετοιμαστεί καταλλήλως για τις εξετάσεις τους. Οι περισσότεροι απόφοιτοι θυμούνται το στρες που βίωσαν στα φοιτητικά τους χρόνια. Όλες αυτές οι αναμνήσεις μπορεί να αποτελέσουν χρήσιμα στοιχεία πειθούς. Έτσι, κατά τη διαδικασία ανάλυσης του κοινού, μπορούμε να προσπαθήσουμε να εντοπίσουμε τις κύριες εμπειρίες που σχετίζονται με το θέμα μας και τον στόχο μας. Την επόμενη φορά που θα χρειασθεί να πείσετε κάποιον προσπαθήστε να κάνετε μια λίστα των εμπειριών που μπορεί να έχει. Μπορούν κάποιες από αυτές να συνδεθούν με το μήνυμά σας;

2. Μορφές Οργάνωσης της Πειθούς

2.1 Οργάνωση κατά κανονικά θέματα

Αυτή η μορφή οργάνωσης της πειθούς χρησιμοποιείται συχνά σε περιπτώσεις που επιδιώκεται κάποια σημαντική αλλαγή. Σε αυτήν την περίπτωση, δύο πλευρές συζητούν κάποιο θέμα. Η μία πλευρά θέλει την αλλαγή ενώ η άλλη υποστηρίζει την υπάρχουσα κατάσταση.

Για παράδειγμα, στα δικαστήρια η πλευρά που υποστηρίζει την υφιστάμενη κατάσταση είναι η υπεράσπιση ενώ η πλευρά που θέλει την αλλαγή είναι η πολιτική αγωγή. Στα δικαστικά συστήματα θεωρείσαι αθώος (υφιστάμενη κατάσταση) εκτός αν η πολιτική αγωγή αποδείξει ότι είσαι ένοχος (αλλαγή). Λέμε ότι το “βάρος της απόδειξης” το έχει η πολιτική αγωγή, η πλευρά δηλαδή που θέλει να αλλάξει την υπάρχουσα κατάσταση.

Η πλευρά που έχει το βάρος της απόδειξης πρέπει να παρουσιάσει σημαντικά ελαττώματα με την υπάρχουσα κατάσταση (συνήθως εντοπίζονται συμπτώματα του προβλήματος) όπως είναι, π.χ., η ανεργία, η μόλυνση, η φτώχεια κ.λπ. Τα συμπτώματα αυτά συνδέονται έπειτα με μια αιτία ώστε να δημιουργηθεί ένα πλαίσιο αναφοράς αιτίας-αιτιατού ή προβλήματος-λύσης.

Μόλις αυτός που προσπαθεί να πείσει έχει δείξει την “ανάγκη για αλλαγή”, το επόμενο πράγμα που πρέπει να κάνει είναι να δείξει την αναγκαιότητα για κάποιο “σχέδιο δράσης” το οποίο θα λύσει το πρόβλημα. Με άλλα λόγια, οι αποτελεσματικοί ομιλητές δεν φτάνει μόνον να δείξουν τα σημαντικά ελαττώματα της υπάρχουσας κατάστασης αλλά πρέπει συγχρόνως να προσφέρουν ένα πραγματοποιήσιμο σχέδιο δράσης για τη λύση του προβλήματος.

Κατόπιν, ο ομιλητής περνάει στο στάδιο “το σχέδιο δράσης ικανοποιεί την ανάγκη” κατά το οποίο πρέπει να αποδείξει ότι το προτεινόμενο σχέδιο είναι εφαρμόσιμο και δεν πρόκειται να προκαλέσει περισσότερα προβλήματα από αυτά που καλείται να λύσει.

Επομένως, όταν προσπαθείτε να επιφέρετε αλλαγή σε κάποια υπάρχουσα κατάσταση αρχίστε δείχνοντας στο κοινό σας την ανάγκη για αλλαγή. Πρέπει να είστε συγκεκριμένοι για το πρόβλημα που απορρέει από την υπάρχουσα κατάσταση. Εσείς είστε που έχετε το βάρος της απόδειξης. Παραθέστε τα συμπτώματα του προβλήματος. Εξετάστε συγκεκριμένες περιπτώσεις που δείχνουν στο κοινό σας ότι πλήττεται από κάτι, χάνει κάτι ή κινδυνεύει να χάσει κάτι. Συνδέστε τα συμπτώματα σε μια αιτία η οποία, αν απομακρυνθεί, το πρόβλημα θα λυθεί. Έπειτα, παρουσιάστε μια εναλλακτική λύση στην υπάρχουσα κατάσταση. Τέλος, δείξτε ότι το σχέδιο δράσης ικανοποιεί την ανάγκη.

2.2 Οργάνωση κατά υποκινητική αλληλουχία

Αυτή η μορφή οργάνωσης περιλαμβάνει πέντε βήματα που σκοπό έχουν να κάνουν το κοινό να προσέξει το μήνυμα, να νιώσει την ανάγκη συμμόρφωσης σε αυτό και να αναλάβει την απαιτούμεν δράση. Η μορφή αυτή χρησιμοποιείται κατά κόρον στο μάρκετινγκ και τις πωλήσεις.

Το πρώτο βήμα είναι το “βήμα της προσοχής” που στόχο έχει να αιχμαλωτίσει την προσοχή του κοινού. Υπάρχουν πολλοί τρόποι για να το κάνετε αυτό.

Θα μπορούσατε, λόγου χάριν, να αρχίσετε το μήνυμά σας με κάποια στατιστικά στοιχεία όπως “πάνω από το 70% των περιπτώσεων καρδιακής ανακοπής συνδέονται με το είδος της προσωπικότητάς σας -τύπου Α ή τύπου Β. Σήμερα μπορείτε να αποφασίσετε ποιο είδος προσωπικότητας θέλετε να έχετε”.

Άλλος τρόπος είναι να πείτε κάτι αστείο, να κάνετε μια σημαντική ανακοίνωση κ.λπ. Αποφύγετε, ωστόσο, τη χρήση ρητορικών ερωτήσεων όπως “πόσοι από εσάς έχετε αναρωτηθεί πού οφείλεται η μόλυνση του περιβάλλοντος;”. Οι ρητορικές ερωτήσεις συχνά “κοιμίζουν” το κοινό.

Στο δεύτερο βήμα, το “βήμα της ανάγκης”, προσπαθείτε να πείσετε το κοινό ότι χάνει κάτι, κινδυνεύει να χάσει κάτι ή θα μπορούσε να κερδίσει κάτι αλλά δεν το κάνει.

Τα βήματα τρία και τέσσερα είναι το “βήμα της φαντασίας” και το “βήμα της ικανοποίησης” αντίστοιχα. Σε αυτά τα βήματα, ο ομιλητής δίνει παραδείγματα, πληροφορίες, μαρτυρίες ή κάποιο άλλο είδος απόδειξης ώστε να παρακινήσει το κοινό να φανταστεί πώς θα ήταν η ζωή του αν ακολουθήσει τη συμβουλή του ομιλητή ή πώς θα ήταν αν δεν το κάνει. Έπειτα, ο  ομιλητής παρουσιάζει κάποιον τρόπο ώστε να ικανοποιηθεί η ανάγκη ή να αποφευχθούν οι αρνητικές συνέπειες.

Τέλος, ο ομιλητής περνάει στο πέμπτο βήμα, το “βήμα της δράσης”. Σε αυτό το βήμα, ο ομιλητής πρέπει να περάσει στο κοινό συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει αυτό να κάνει ώστε, π.χ., να αποφύγει την τερηδόνα, αν εξοικονομήσει ενέργεια, να αποταμιεύσει κ.λπ.

Μία μορφή οργάνωσης της πειθούς, παρεμφερής με την παραπάνω, είναι το μοντέλο AIDA (ακρονύμιο των λέξεων Attention, Interest, Desire, Action). Σε αυτό το μοντέλο, όπως και στην υποκινητική αλληλουχία, το πρώτο βήμα είναι να κερδίσετε την προσοχή του κοινού. Το δεύτερο βήμα είναι να αυξήσετε το ενδιαφέρον του κοινού στο μήνυμά σας. Ο επικοινωνιολόγος Hugh Rank έχει προτείνει ένα μοντέλο για την αύξηση του ενδιαφέροντος. Οι ομιλητές μπορούν να χρησιμοποιήσουν τέσσερις τακτικές αύξησης του ενδιαφέροντος σύμφωνα με αυτό το μοντέλο.

Πρώτον, μπορούν να υποσχεθούν στο κοινό ασφάλεια ή προστασία περιγράφοντας πώς το κοινό, αν ακολουθήσει τη συμβουλή του ομιλητή, μπορεί να “διατηρήσει ένα καλό” που ήδη έχει αλλά που μπορεί να κινδυνεύει να χαθεί. Επί παραδείγματι, η Colgate υπόσχεται ότι η συχνή χρήση της οδοντόκρεμάς της θα σας βοηθήσει να κρατήσετε τα δόντια σας υγιή -διατηρείτε έτσι ένα “καλό”.

Ένα δεύτερο σετ τακτικών σχετίζεται με “κακά” συμπτώματα ή συναισθήματα. Οι ομιλητές που χρησιμοποιούν αυτές τις τακτικές υπόσχονται ότι η εφαρμογή των συμβουλών τους θα βοηθήσει το κοινό να απαλλαχθεί ή να αποφύγει κάτι “κακό”. Οι διαφημιστές συχνά υπόσχονται ότι τα προϊόντα τους θα αποτρέψουν την αμηχανία που προκαλεί η άσχημη αναπνοή, η πιτυρίδα κ.λπ. Ή υπόσχονται ότι θα σας απαλλάξουν από τον πονοκέφαλο, τη φαλάκρα, την ακμή κ.λπ.

Στο τελευταίο στάδιο του μοντέλου AIDA ο ομιλητής παρουσιάζει στο κοινό ένα ξεκάθαρο και αποτελεσματικό βήμα δράσης. Το βήμα δράσης μπορεί να παρακινηθεί καλύτερα αν συνδεθεί με πράγματα όπως ο χρόνος (“η προσφορά ισχύει για είκοσι ημέρες”), οι περιορισμένες ποσότητες ή ευκαιρίες (“μέχρι εξαντλήσεως των αποθεμάτων”, “αυτή είναι η τελευταία σας ευκαιρία” κ.λπ.)

Συνεχίζεται…

Περισσότερα:

Persuasion: Reception and Responsibility

The Anatomy of Persuasion

Η μελέτη της υποκίνησης έχει να κάνει, ουσιαστικώς, με το γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρονται με τον τρόπο που συμπεριφέρονται. Η βασική ερώτηση είναι: “Γιατί οι άνθρωποι κάνουν ό,τι κάνουν;”

Η συμπεριφορά των ανθρώπων καθορίζεται από το τι τους υποκινεί. Η απόδοσή τους είναι προϊόν τόσο της ικανότητάς τους όσο και της υποκίνησής τους. Επομένως, ο μάνατζερ για να βελτιώσει την απόδοση της επιχείρησης πρέπει να κάνει ό,τι χρειάζεται ώστε να βελτιώσει την υποκίνηση των υφισταμένων του. Πρέπει να προτρέπει τους εργαζόμενους με τέτοιον τρόπο ώστε αυτοί να κατευθύνουν τις προσπάθειες τους προς την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Ποια είναι, όμως, αυτή η κινητήρια δύναμη; Ποιες είναι οι ανάγκες και οι προσδοκίες των εργαζόμενων και πώς αυτές επηρεάζουν τη συμπεριφορά και την απόδοσή τους στην εργασία; Η υποκίνηση είναι θέμα πολυπαραγοντικό και προσωπικό. Τα άτομα έχουν πλειάδα αναγκών και προσδοκιών τις οποίες προσπαθούν να ικανοποιήσουν με διάφορους τρόπους.

Ανάγκες και Προσδοκίες

Οι ανάγκες και οι προσδοκίες μπορούν να κατηγοριοποιηθούν με διάφορους τρόπους. Η υποκίνηση μπορεί, π.χ., να είναι εξωγενής ή εσωγενής. Η εξωγενής έχει να κάνει με πράγματα όπως είναι ο μισθός, η ασφάλιση, οι διάφορες παροχές, οι προαγωγές, το εργασιακό κλίμα κ.λπ. Η εσωγενής έχει να κάνει με πράγματα τα οποία άπτονται της ψυχολογικής διάστασης του εργαζόμενου και στα οποία συμπεριλαμβάνονται η ευκαιρία να αναδείξει κανείς τις ικανότητές του, η αναγνώριση της δουλειάς του, η αντιμετώπισή του ως ανθρώπου (κι όχι απλώς ως “γρανάζι της μηχανής”).

Για τον κάθε εργαζόμενο, η υποκίνηση, η ικανοποίηση και η απόδοσή του καθορίζονται από το αν ικανοποιούνται οι ανάγκες και οι προσδοκίες του. Επιπροσθέτως, η υποκίνηση για εργασία επηρεάζεται και από το λεγόμενο “ψυχολογικό συμβόλαιο” μεταξύ του εργαζόμενου και της επιχείρησης και το οποίο αποτελείται από μια σειρά προσδοκιών ανάμεσα στο άτομο και την επιχείρηση. Αυτές οι προσδοκίες δεν προκαθορίζονται επισήμως και μολονότι τόσο το άτομο όσο και η επιχείρηση μπορεί να μην τις συνειδητοποιούν δεν παύουν να επηρεάζουν τη σχέση μεταξύ των δύο.

Όταν η υποκίνηση του ατόμου εμποδίζεται τότε το αποτέλεσμα είναι η σύγχυση (frustration). Η σύγχυση είναι μια αρνητική απόκριση και έχει ως αποτέλεσμα την αμυντική συμπεριφορά. Υπάρχουν πολλές πιθανές αντιδράσεις στη σύγχυση που νιώθει ο εργαζόμενος. Οι περισσότερες από αυτές εμπίμπτουν σε τέσσερις βασικές κατηγορίες: (1) “aggression”, (2) “regression”, (3) “fixation”, (4) “withdrawal”. Αυτές οι κατηγορίες δεν είναι φυσικά αμοιβαίως αποκλειόμενες.

Η πρώτη κατηγορία (aggression) περιλαμβάνει επιθετικές ενέργειες -σωματικές και / ή λεκτικές- προς κάποιο άτομο ή αντικείμενο. Η επιθετικότητα αυτή δεν είναι απαραίτητο ότι θα κατευθυνθεί προς το άτομο που ο εργαζόμενος θεωρεί άμεσα υπεύθυνο για την εμπόδιση της υποκίνησής του. Πολλές φορές κατευθύνεται προς άλλα άτομα (“displaced aggression”) τόσο από το εργασιακό όσο και μη περιβάλλον (π.χ., συνάδελφοι, οικογένεια).

Η δεύτερη κατηγορία (regression) συνίσταται σε ενέργειες που είναι συχνές κατά την παιδική ηλικία (π.χ., κλάμα). Σε αυτήν την περίπτωση, η σύγχυση που νιώθει το άτομο εκτονώνεται με πράξεις που δεν περιμένουμε να δούμε από ενήλικους.

Η τρίτη κατηγορία (fixation) έχει να κάνει με το να επιμένει το άτομο σε συμπεριφορές που δεν πρόκειται να προσφέρουν θετικά αποτελέσματα και οι οποίες περιλαμβάνουν πράγματα όπως είναι, π.χ.,  η απροθυμία για αλλαγή εν γένει, η επιμονή στη χρήση ενός μηχανήματος μολονότι είναι πασιφανές ότι δεν πρόκειται να δουλέψει, η αίτηση για προαγωγή καίτοι δεν υπάρχουν τα απαραίτητα προσόντα κ.λπ.

Η τέταρτη κατηγορία (withdrawal) συνίσταται στην απάθεια, την εγκατάλειψη της προσπάθειας ακόμη και την παραίτηση από την εργασία. Παραδείγματος χάριν, το άτομο αργεί να πάει στη δουλειά του και φεύγει νωρίς, λείπει συχνά από τη δουλειά του, δεν παίρνει αποφάσεις, φορτώνει τη δουλειά του στους συναδέλφους του ή δηλώνει την παραίτησή του.

Πώς Μειώνεται η Σύγχυση;

Για να μειώσει ο μάνατζερ τη σύγχυση (frustration) του εργαζόμενου πρέπει να κάνει διάφορα πράγματα όπως είναι:

1. Η παροχή εκπαίδευσης στο αντικείμενο της εργασίας (όταν ζητάται από τον εργαζόμενο κάτι για το οποίο δεν έχει εκπαιδευθεί είνα επόμενο να νιώθει σύγχυση).

2. Η παροχή προοπτικών ανάπτυξης (π.χ., προαγωγές).

3. Το σωστό job design και γενικά η σωστή οργάνωση (ο εργαζόμενος πρέπει να ξέρει τι πρέπει να κάνει και πώς αυτό που κάνει επηρεάζει την επιχείρηση).

4. Ο καθορισμός δίκαιων κανόνων και πρακτικών (εξυπακούεται πως ό,τι είναι άδικο προκαλεί σύγχυση).

5. Η αναγνώριση των προσπαθειών του εργαζόμενου και η ανταμοιβή του γι’ αυτές (τόσο σε υλικό όσο και σε ηθικό επίπεδο).

6. Η προσπάθεια να δει ο μάνατζερ την κατάσταση από την οπτική γωνία του εργαζόμενου.

Προσεγγίσεις της Εργασιακής Υποκίνησης

1. Rational-economic concept of motivation.

Ο γνωστότερος εκπρόσωπος αυτής της προσέγγισης υπήρξε ο F. W. Taylor. Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση ο εργαζόμενος υποκινείται όταν λαμβάνει τον υψηλότερο δυνατό μισθό δουλεύοντας όσο γίνεται πιο παραγωγικά. Για τον Taylor το μόνο πράγμα που σταματάει την παραγωγικότητα είναι η σωματική κούραση. Για τον Taylor, αυτό που θέλουν οι εργαζόμενοι περισσότερο από οτιδήποτε άλλο για να αποδώσουν στο μάξιμουμ των δυνατοτήτων τους είναι οι υψηλοί μισθοί.

2. Social concept of motivation.

Την παραπάνω, υπεραπλουστευμένη προσέγγιση του Taylor, κατέρριψε η λεγόμενη σχολή σκέψης των ανθρωπίνων σχέσεων (human relations), η οποία κατέδειξε ότι οι άνθρωποι δουλεύον όχι μόνο για τη χρηματική ανταμοιβή αλλά και για να ικανοποιήσουν πολλές ακόμη ανάγκες τους. Οι εκπρόσωποι αυτής της προσέγγισης δίνουν ιδιάιτερη σημασία στις κοινωνικές ανάγκες που νιώθει το άτομο και οι οποίες πρέπει να ικανοποιούνται μέσω της εργασίας του.

Ένα διάσημο πείραμα, αντιπροσωπευτικό αυτής της σχολής σκέψης, είναι αυτό που έγινε στο εργοστάσιο της Western Electric στο Hawthorne στα τέλη του 1920 και έκτοτε παρέμεινε στην ιστορία του μάνατζμεντ ως “The Hawthorne effect“. Ο αρχικός στόχος του πειράματος ήταν να διαπιστωθεί η επίπτωση που είχε ο εργασιακός χώρος στην παραγωγικότητα. Στο πείραμα χρησιμοποιήθηκαν δύο ομάδες εργαζόμενων. Οι ερευνητές, θέλοντας να εξακριβώσουν την επιρροή του φωτισμού στην παραγωγικότητα, βελτίωσαν τον φωτισμό στον εργασιακό χώρο της μίας ομάδας ενώ τον άφησαν ως είχε στον εργασιακό χώρο της άλλης ομάδας. Το αποτέλεσμα στην παραγωγικότητα της ομάδας με τον καλύτερο φωτισμό ήταν τεράστιο εν συγκρίσει με αυτόν της ομάδας που ο φωτισμός είχε παραμείνει ο ίδιος. Οι ερευνητές έκαναν και άλλες αλλαγές (π.χ., στο ωράριο, τα διαλείμματα) και κάθε φορά το αποτέλεσμα ήταν το ίδιο: μετά από κάθε αλλαγή η παραγωγικότητα αυξάνετο. Το περίεργο, όμως, ήταν ότι η παραγωγικότητα παρέμεινε στα ίδια, υψηλά επίπεδα, ακόμη και όταν οι συνθήκες εργασίας επανήλθαν στην αρχική τους κατάσταση (αρχικός, κακός φωτισμός κ.λπ.).

Το συμπέρασμα των ερευνητών ήταν ότι η αύξηση της παραγωγικότητας δεν οφείλετο στις αλλαγές στις συνθήκες εργασίας αλλά στις αλλαγές στις κοινωνικές συνθήκες εργασίας, δηλαδή στο γεγονός ότι κάποιος έδειξε ενδιαφέρον για τις συνθήκες στον εργασιακό χώρο και συζήτησε με τους εργαζόμενους εκ των προτέρων τι αλλαγές θα έπρεπε να γίνουν σε αυτόν. Αυτό το ενδιαφέρον ήταν ο πραγματικός λόγος για την αύξηση της παραγωγικότητας.

3. Self-actualization concept of motivation.

Συνεχίζοντας στον δρόμο που χάραξε η σχολή σκέψης των ανθρωπίνων σχέσεων, οι εκπρόσωποι αυτής της σχολής σκέψης έδωσαν ακόμη μεγαλύτερο βάρος στην ψυχολογική διάσταση της υποκίνησης. Στόχος ήταν η εργασία να προσφέρει όσο το δυνατόν περισσότερη εσωτερική ικανοποίηση στον εργαζόμενο. Το ζητούμενο είναι η προσωπική προσαρμογή του εργαζόμενου στον εργασιακό χώρο.

4. Complex-person concept of motivation.

Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση, είναι τόσο πολλοί οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του εργαζόμενου που αυτό που μπορούν να κάνουν οι μάνατζερ είναι να προσαρμόζουν τη συμπεριφορά τους ανάλογα με τη συγκεκριμένη περίπτωση που έχουν να αντιμετωπίσουν.

Είναι τόσο Δύσκολη η Υποκίνηση;

Οι παραπάνω είναι μερικές μόνο από τις κύριες προσεγγίσεις της υποκίνησης των εργαζόμενων. Το εύλογο ερώτημα είναι: “Είναι τόσο δύσκολη η υποκίνηση;”. Ο Ritti (The Ropes to Skip and the Ropes to Know: Studies in Organizational Behavior) δίνει μία ενδιαφέρουσα, καίτοι κάπως κυνική (;), απάντηση (τα bold δικά μου ):

Truth to tell, we know a good deal about human motivation. And most of what we know is probably correct. Then why the mystery of motivation? The answer is simply that we don’t act on what we know. Frederick Winslow Taylor put his finger squarely on the problem at the turn of the century. Taylor said that if management would only show workers how to do the job better, and then share the return of a better job with them, there would be no problem. Still, he lamented, management will never do that, for fear of driving wages up. And for the most part, he was right. So it is that the most popular schemes for raising levels of motivation all promise you can get something for nothing, a kind of motivational perpetual motion. Stress the intrinsic motivators (these don’t include money, naturally), enrich the job, allow participation in decisions. In short, do anything but what Taylor recommended.

Τελικώς, επομένως, είναι το χρήμα η σημαντικότερη κινητήρια δύναμη του εργαζόμενου; Πολλοί πιστεύουν πως ναι, κάποιοι άλλοι πως όχι. Αυτό που είναι σίγουρο είναι ότι το χρήμα είναι χωρίς καμία αμφιβολία ένα ισχυρό κίνητρο για τον εργαζόμενο αλλά το πόσο ισχυρό έχει να κάνει με τον εκάστοτε εργαζόμενο. Εξίσου σίγουρο είναι το γεγονός πως αν το χρήματα που παίρνει ο εργαζόμενος δεν ανταποκρίνονται σε αυτά που πιστεύει ότι θα έπρεπε να παίρνει τότε όλα τα υπόλοιπα (εργασιακό κλίμα, παροχές κ.λπ.) δεν αποτελούν ικανό αντιστάθμισμα το οποίο θα διατηρήσει, πολλώ δε μάλλον, θα αυξήσει την υποκίνησή του στην εργασία.

]]> http://bizwriter.gr/2009/09/motivation-at-work-part-1/feed/ 0 http://bizwriter.gr/2008/12/%ce%bf-%ce%bd%ce%b5%cf%8c%cf%86%cf%85%cf%84%ce%bf%cf%82-%cf%83%cf%84%ce%b7-%cf%83%cf%84%cf%81%ce%b1%cf%84%ce%b7%ce%b3%ce%b9%ce%ba%ce%ae-%cf%83%ce%ba%ce%ad%cf%88%ce%b7-%ce%ba%ce%b1%ce%b9-%cf%84%ce%bf/ http://bizwriter.gr/2008/12/%ce%bf-%ce%bd%ce%b5%cf%8c%cf%86%cf%85%cf%84%ce%bf%cf%82-%cf%83%cf%84%ce%b7-%cf%83%cf%84%cf%81%ce%b1%cf%84%ce%b7%ce%b3%ce%b9%ce%ba%ce%ae-%cf%83%ce%ba%ce%ad%cf%88%ce%b7-%ce%ba%ce%b1%ce%b9-%cf%84%ce%bf/#comments Mon, 15 Dec 2008 22:04:20 +0000 BizWriter.gr http://bizwriter.gr/?p=1307

[...] Someone who has a reputation for being crazy can make successful threats that would be incredible coming from a saner and cooler person. In this way, apparent irrationality can become good strategic rationality. One can even cultivate such a reputation. A seeming madman, therefore, may be a superior strategist, because his threats are more readily believed.[...]

Dixit K. Avinash, Nalebuff J. Barry (1991) Thinking Strategically, pp. 148, W. W. Norton & Company, Inc., New York.

Το πρώτο του λάθος.

First the good news: 73% of 8,800 employees recently polled by Harris Interactive are satisfied with their immediate supervisor’s performance.

But 30% said they could do their boss’s job better than him or her, and 51% said their boss does not motivate them. Of those who felt they’d be better than their boss at his or her job, 23% said their boss plays favorites, another 23% said their boss doesn’t lead by example, 14% said their boss is never around, and 13% said their boss doesn’t provide positive feedback.

SOURCE: Workers Rate Their Bosses in New CareerBuilder.com Survey,” www.CareerBuilder.com, September 2008.

Protect Strategic Expenditures

Robert S. Kaplan and David P. Norton

Too often, long-term strategic programs fall victim to slash-and-burn cutbacks in response to short-term economic woes. To sustain your competitive advantage, segregate and protect your strategic expenditures from traditional capital and operational expenditures, and root out operational inefficiencies.

Dial Down the Stress Level

Stewart D. Friedman

Instead of flogging your employees to work harder, help them create experiments that produce four-way wins, which benefit work, home, community, and self (mind, body, and spirit). You’ll win too—by reducing stress, wasting less time, boosting trust, building resilience, and improving productivity.

Use Downtime to Enhance Skills

BV Krishnamurthy

Professional development often takes a backseat to daily demands when your company is doing well. Downturns provide the downtime to enhance your people’s essential skills—and the investment will pay off when things rev up again.

“Give Me the Ball!” Is the Wrong Call

Tamara J. Erickson

When the going gets rough, many leaders instinctively tighten control and centralize authority. To act responsibly, they think they have to execute the key plays themselves. Instead of hogging the ball, inspire your entire organization by asking great questions, building trust, and challenging the status quo.

Discounts Can Be Dangerous

Jeffrey M. Stibel and Peter Delgrosso

To avoid a drop-off in sales during an economic slump, many companies offer discounts. But consumers usually suspect that if the price is cheap, the brand is, too. Here’s how you can protect your brand’s cachet and boost sales at the same time.

Unconventional Wisdom in a Downturn
Δείτε και το Downturn 2008 A Manager’s Survival Guide

1. Ο προγραμματισμός (planning)
2. Η οργάνωση (organizing)
3. Η στελέχωση (staffing)
4. Η διεύθυνση (leading)
5. Ο έλεγχος (controlling)
6. Ο συντονισμός (coordination)

1. Ο Προγραμματισμός (Planning)

Ο προγραμματισμός (planning) περιλαμβάνει την επιλογή των στόχων και των ενεργειών που χρειάζεται να γίνουν  ώστε αυτοί να επιτευχθούν. Με άλλα λόγια, ο προγραμματισμός απαιτεί τη λήψη αποφάσεων, δηλαδή την επιλογή ενεργειών ανάμεσα σε διάφορες εναλλακτικές (βλ. Διαδικασία Λήψης Αποφάσεων – Decision Making Process).

Υπάρχουν πολλών ειδών σχέδια (plans) από τα πιο γενικά έως τα πιο ειδικά. Το σημαντικό είναι ότι δεν υπάρχει πραγματικό σχέδιο έως ότου παρθεί η απόφαση να αφιερωθούν πόροι (άνθρωποι, χρήματα, υλικά κ.λπ.) σε αυτό. Μέχρι να γίνει αυτό, δεν μιλάμε για πραγματικό σχέδιο αλλά για ανάλυση, μελέτη και τα συναφή.

2. Η Οργάνωση (Organizing)

Η οργάνωση (organizing) είναι εκείνη η λειτουργία του μάνατζμεντ που θέτει μια δομή στον τρόπο που εργάζονται οι άνθρωποι. Η οργάνωση σημαίνει την εξακρίβωση των εργασιών που πρέπει να γίνουν και το ποιος θα τις αναλάβει.

Όπως και με τον προγραμματισμό, έτσι και με την οργάνωση αυτή δεν υφίσταται ουσιαστικώς, αν πέρα από την ανάθεση των εργασιών στους εργαζομένους, δεν τους δίνεται η ανάλογη εξουσία, τα ανάλογα εργαλεία και η ανάλογη πληροφόρηση ώστε να είναι σε θέση να φέρουν εις πέρας την εργασία που τους έχει ανατεθεί.

Ο στόχος της οργάνωσης είναι να ευοδωθεί εκείνο το εργασιακό περιβάλλον που θα προσφέρει τα μέγιστα στην απόδοση των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, η οργάνωση είναι το μέσο και όχι ο σκοπός.

3. Η Στελέχωση (Staffing)

Η στελέχωση (staffing) έχει να κάνει με το να βρεθούν οι κατάλληλοι άνθρωποι που θα στελεχώσουν τις θέσεις της επιχείρησης. Η λέξη-κλειδί εδώ είναι η “κατάλληλοι”. Πέρα από αυτό, όπως είναι φυσικό, το να βρεθούν οι κατάλληλοι άνθρωποι δεν σημαίνει ότι η δουλειά της στελέχωσης έχει τελειώσει. Θέματα όπως είναι οι προαγωγές, η αξιολόγηση, η εκπαίδευση κ.λπ. εμπίπτουν στη λειτουργία της στελέχωσης / διοίκησης ανθρωπίνων πόρων (Human Resources Management).

4. Η Διεύθυνση (Leading)

Η διεύθυνση (ή “ηγεσία”) έχει να κάνει με τον επηρεασμό των ανθρώπων ώστε να προσφέρουν ό,τι καλύτερο μπορούν αναφορικά με τους στόχους της επιχείρησης. Η διεύθυνση έχει να κάνει κυρίως με τις διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ του μάνατζμεντ και των εργαζομένων.

Δεδομένου ότι η έννοια της ηγεσίας υπονοεί ότι κάποιοι ακολουθούν αυτόν που ηγείται και είναι, παράλληλα,  αυτονόητο ότι οι άνθρωποι ακολουθούν αυτούς που ικανοποιούν τις ανάγκες τους και τις επιθυμίες τους, γίνεται φανερό ότι η ηγεσία περιλαμβάνει πράγματα όπως είνα η υποκίνηση και η επικοινωνία.

5. Ο Έλεγχος (Controlling)

Ο έλεγχος (controlling) έχει να κάνει με το αν τα πράγματα πηγαίνουν σύμφωνα με το σχέδιο. Με τον έλεγχο αξιολογείται η απόδοση των εργαζομένων σύμφωνα με τα σχέδια και τους στόχους και, όπου υπάρχει πρόβλημα, γίνονται διορθωτικές ενέργειες.

6. Ο Συντονισμός (Coordination)

Κάποιοι ειδικοί του μάνατζμεντ θεωρούν τον συντονισμό ως την έκτη λειτουργία του μάνατζμεντ. Ωστόσο, είναι πιο ακριβές να δούμε τον συντονισμό ως την ουσία του μάνατζμεντ υπό την έννοια ότι κάθε μία από τις πέντε λειτουργίες του μάνατζμεντ είναι ουσιαστικώς μια ενέργεια που συνεισφέρει στον συντονισμό.

Αυτές είναι συνοπτικώς οι πέντε συν μία λειτουργίες του μάνατζμεντ (functions of management). Πόσες από αυτές γίνονται με σωστό, συστηματικό τρόπο στις ελληνικές επιχειρήσεις; Αυτό είναι άλλο θέμα (για τους περισσότερους είναι “θεωρίες”)…

Τολμώ να πω, μάλιστα, ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα της πλειονότητας των ελληνικών επιχειρήσεων δεν είναι ούτε η εύρεση οικονομικών πόρων, ούτε η εύρεση αξιόλογων ανθρώπων αλλά η έλλειψη του σωστού μάνατζμεντ. Και άνευ σωστού μάνατζμεντ το κακό δεν αργεί να γίνει.